Elegía del profesor Joan Guinovart

El 28 de febrero de 2014, unos padres atribulados le escribían un breve correo electrónico al célebre profesor Joan Guinovart en busca de orientación académica para su hija, a pocos meses de decidir qué carrera universitaria seguir. Guinovart había fundado años antes el Institut de Recerca Biomédica de Barcelona, y formaba un tándem muy reputado con Joan Massagué, uno de sus más afamados discípulos. Las probabilidades de que ni siquiera respondiera eran altas. Sin embargo, pocos días más tarde, toda aquella familia ─la mía─ se sentaba frente a él en una de las salas de juntas de su querido IRB. Era el inicio de una carrera de éxitos.

De eso hace, ¿cuánto? En un par de meses, serán diez años. Y sin embargo, recuerdo una de las preguntas que le disparó a nuestra querida hija: «¿Por qué quieres ser investigadora?» 

No voy a idealizar la figura de Guinovart más allá de lo mucho que ya lo han hecho las personas que lo trataron. Es posible que la pregunta formara parte de una batería de preguntas y respuestas formuladas y escuchadas para innumerables aspirantes antes que nuestra hija. El caso es que la magia volvió a funcionar. Salimos de aquella primera entrevista, una tarde de invierno de 2014, con una serie de ideas que la experiencia ha ido confirmando con el paso de los años. Guinovart no solo había salido a buscarnos personalmente a la entrada de su Instituto, donde durante el día trabajaban cientos de investigadores a su cargo. También le había ofrecido a nuestra hija una estancia de prácticas para ese mismo verano. Intentaba así remediar desde su posición la endémica falta de apoyo al talento científico entre los jóvenes, Aunque luego, habría más oportunidades para nuestra hija de tratar con él, aquella esa sería la primera de muchas líneas en su brillante currículum académico. 

Ahora no quiero extenderme mucho. La noticia de su muerte en la madrugada del primero de enero del 2025 me ha cogido por sorpresa y no tengo palabras para expresar la tristeza y el sentimiento de injusticia que me causa su prematura marcha a los 77 años.

Profesor Joan Guinovart, capitán de varias generaciones de jóvenes talentos, hasta siempre. 

¡Eh, Jefe! ¡Cuida de tus empleados!

Durante la mili ─el servicio militar obligatorio en España hasta finales del siglo pasado─, a muchos reclutas les tocaba hacer guardia. Era bien sabido que, en tiempo de paz, el peligro para el guarda siempre venía de dentro. Como en las empresas.

El problema es que así no importa cuántos guardas tengas. El enemigo siempre te va a sorprender.  Puedes ser un jefe con un conocimiento mayor o menor del trabajo. Tú mismo puedes ser más o menos trabajador, o dar ejemplo con tu dedicación. Pero convertir a cada subordinado en un verdadero colaborador va a requerir algo más. Y es que los subordinados pueden temer a un jefe exigente, pero el miedo, a diferencia de la gratitud, es acumulativo. Termina por llegar el día en que la persona encuentra la forma de vengarse, de liberarse de esa amenaza en que, como jefe, te has convertido.

Así que para ser un buen líder, lo mismo que para vender un coche, lo importante es atender a los sentimientos de las personas que te rodean. Y para atender a esos sentimientos, no hay mejor método que identificarte con ellos, y dejar que ellos se identifiquen contigo. Sin hacer distingos entre los de mayor o menor capacidad, entre viejos o jóvenes, entre uno u otro sexo (o género). Porque lo que hagas a unos será percibido por el resto en clave personal. A veces con resultados inesperados.

No es necesario que lo diga ningún estudio de la Harvard Business School: Trata bien y por igual a todos cuantos te rodean. Si están por encima tuyo, necesitarás su apoyo para subir. Si están por debajo, los necesitarás para no caer.

Arena de la acrópolis en mis zapatos

Recuerdo poco de aquella Atenas de hace más de 40 años, en mi primer viaje a Grecia. Apenas el sabor de su deliciosa cocina mediterránea, ligera y natural. De la retsina, su áspero y antiquísimo vino blanco. Y de las escaleras de la acrópolis, peligrosamente resbaladizas, pulidas por tres mil años de pisadas.

En aquella época, aún quedaba lejos el turismo de masas y la venta de tickets por internet. Uno podía deambular sin muchos tropiezos por la colina coronada por vestigios de templos maltratados por cien guerras. Pero es la edad la que esta vez, en mi último viaje, me ha hecho comprender mejor la enormidad de su legado. 

Ni la democracia, ni la filosofía tenían en su origen griego el aspecto que hoy les conferimos. Ni siquiera sería posible hablar de lo griego o de Grecia en el sentido moderno del estado. Y sin embargo, nos vemos reflejados en muchos de sus valores, de sus mitos y de sus aspiraciones. Nuestro lenguaje está impregnado de palabras y conceptos que de forma nada disimulada nos ha legado como valiosa herencia. Hoy, Grecia es un país pequeño, casi irrelevante en el concierto internacional, aún resabiado por siglos de dominación musulmana. Pero los griegos son muy conscientes del valor de su cultura. Son orgullosos, y con razón. 

Esta vez pude disfrutar de una tranquila visita nocturna al nuevo museo arqueológico de la acrópolis, guiada por Sophia Baltzoi, una prometedora y brillante especialista en teatro griego, y  a la mañana siguiente a una algo menos tranquila visita guiada al Partenón. Y ahí, bajo el ardiente sol y fuertes vientos, es donde mis zapatos se cubrieron de polvo.

Ya de vuelta en Barcelona, me costó muchos días encontrar el valor para limpiarlos. Es que era arena milenaria. Arena del desierto africano. O arena que acaso alguna vez formara parte de alguna columna, de algún edificio por el que desfilaran Sócrates, Platón o Aristóteles. 

Y ahora son solo arena en mis zapatos. 

El tercero en disputa

No sé si te ha pasado alguna vez. Seguro que sí. Estás hablando con alguien y de repente parece que tu interlocutor sufre un proceso de mitosis espontánea, y añade un tercer miembro a la conversación: ¡Tu Alter Ego! A partir de ese momento, te toca lidiar también con esa imagen que los demás han construido de ti sin tu permiso. Y es una dura batalla.

Muchas veces, nos resulta más cómodo construir una imagen del mundo exterior y elaborar nuestras respuestas sobre esa base, en lugar de estar todo el tiempo recibiendo datos, a veces contradictorios. Tiene muchas ventajas. Reduce el consumo de energía, permite asentar patrones claros y, además, es rápido. La única pega es que a veces el mundo exterior, y las personas que lo habitan, se empeñan en no dejarse modelar. Entonces, podemos optar por modificar o rechazar el modelo, o rechazar la realidad. Esto puede suceder en medio de una conversación. De repente, decidimos que lo que nos dice nuestro interlocutor ─o incluso su silencio─ no merece ser tenido en cuenta, y tiramos de nuestro modelo pre entrenado.

Cuando eso sucede, la otra parte se topa con un dilema: ¿Seguir conversando como si nada y aceptar luchar en desventaja numérica? ¿Rebelarse y atreverse a acusarnos de fabricar una imagen a base de prejuicios? 

Puede incluso que la respuesta de nuestro interlocutor sea la que describo en la cabecera de este artículo: Crear a su vez nuestro propio Alter Ego. Entonces, si ya es difícil establecer puntos de unión entre las posturas de dos personas, ¿qué tal intentarlo con cuatro, de las que la mitad son ficticias?

Todos, en mayor o menor medida, somos propensos a esos rasgos que describe la psiquiatría en sus rangos máximos. Todos somos un poco psicóticos cuando creemos poder establecer con franqueza nuestro punto de vista ante nuestras mascotas. Todos adolecemos de cierto grado de paranoia cuando sospechamos que el universo conspira contra nosotros. Todos damos muestras de esquizofrenia cuando creemos oír la voz del Creador en respuesta a nuestras oraciones. Y es que vivimos en un mundo de ideas. Tantas ideas que muchas terminan por adquirir carta de naturaleza, para convertirse en mobiliario de nuestro cosmos.

Es inevitable. Convertiremos nuestras relaciones en inacabables obras de teatro donde nosotros repartimos los papeles. Serán a veces comedias. O dramas. Obras aburridas o ingeniosas. Pero obras de teatro. 

Seamos conscientes, al menos.


La imagen corresponde a una escultura de Franz Xaver Messerschmidt inspirada en las sesiones de hipnotismo de Franz Anton Mesmer.

Niveles, niveles, niveles

Creo recordar a un jefe que tuve, prematuramente jubilado, sosteniendo que nadie puede gobernar más de sesenta personas ni tratar directamente con más de tres ayudantes. El personaje obtuvo cierto éxito aplicando su filosofía. Claro que quizá por eso mismo terminó su carrera abruptamente.

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¿Cuántos jefes hay? Si ya sabes el número total de personas, el número de jefes será simplemente la razón entre el número de personas y el tamaño de los niveles. Por otra parte, si sabes cuántos niveles tiene tu organización y cuán grandes son, puedes calcular el número total de personas como la suma de una progresión geométrica finita, Sn: Sn = a (1 - rn) / (1 - r) donde: a = personas en el primer nivel r = personas en cada nivel n = número de niveles En el ejemplo, el primer término (a) es 1, ya que hay una persona en el primer nivel, que suponemos será el CEO. Si se crean niveles cada tres personas, la razón común (r) es 3; y si hay 11 niveles, (n) será 11. El número de jefes será el numero total de personas hasta el nivel n-1.

Calculadora de jefes Como siempre en este blog, si las mates no son lo tuyo, he preparado una sencilla calculadora para que cálcule por ti el número de personas y jefes en una organización. Nota: ¡Los jefes son también personas! Número de personas en el primer nivel (a): Número de personas por nivel (r): Número de niveles (n):

En realidad, la densidad del ramaje en el árbol jerárquico es un tema crucial para explicar el rendimiento corporativo. Volviendo al ejemplo de mi querido y admirado ex jefe, con sesenta colaboradores limitados a coordinar equipos de un máximo de tres personas, nos encontramos ya con algo más de cuatro niveles jerárquicos.

Si una organización multinacional con, digamos, noventa mil colaboradores, sigue esa pauta, se va a encontrar con más de once niveles jerárquicos. Y si solo el nivel inferior puede considerarse exento de responsabilidades de mando, tenemos... ¡treinta mil jefes!

Esto nos lleva a la cuestión fundamental de si una empresa puede sobrevivir con una carga tan enorme de mandos intermedios que, no solo no aportan valor, sino que se lo restan a sus subordinados encargándoles tareas e informes que les aburren pero que justifican su posición.

Es decir, en el ejemplo de la multinacional, basta con aplanar un poco la estructura fomentando equipos de, digamos, 6 personas, para que solo necesitemos siete niveles, reduciendo el número de mandos a menos de diez mil.

Esto implica naturalmente aligerar procesos, eliminar estructuras, controles y firmas, y poner el foco en procesos más coherentes y robustos. Es también para el sufrido nivel inferior un alivio en términos de motivación, al ver más cerca la cúspide de su empresa.

Son muchos los empleados de estas grandes corporaciones que agotan sus vidas laborales sin haber tenido una conversación con su principal ejecutivo.

Pero es que además una estructura tan vertical es también una estructura muy frágil. Precisamente, en semejante estructura, el valor del nivel inferior debería considerarse especialmente alto. Y, de hecho, lo es. Esto genera una de los mayores y más frecuentes paradojas de las organizaciones verticales: La desproporción entre la responsabilidad y los derechos de los empleados:

A menor nivel, menores derechos y mayor responsabilidad.

No, la responsabilidad no es presentar al nivel superior una tabla con los datos recogidos del nivel inferior. Responsabilidad es la capacidad de detener o impulsar un negocio. Justo la capacidad que ostentan aquellos que están en contacto directo con los clientes o el producto.

Justo la capacidad que parecen despreciar los miembros de los niveles superiores.

Qué tienen en común: Gobernanza, inclusividad, igualdad de género, LGBTIQA+

Las organizaciones modernas llevan años abrazando estos conceptos: Gobernanza, inclusividad, igualdad de género, LGBTIQA+. Pero no es eso lo que tienen en común.

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Gestionar una gran organización con la agilidad de una pequeña es un sueño que pocas empresas admitirían no tener. Pero es complicado. Y si no podemos agilizar, al menos abaratemos costes. Ahí sí tenemos algunas estrategias que, no solo son eficaces, también son muy aceptadas socialmente. Venga, repasemos algunas. Sin ánimo de ser exhaustivos, eso sí.

Gobernanza

Qué buena idea la de compartir la pesada carga de la dirección. Y si es hacerlo desplazando funciones a países con menores costes laborales, pues míralo como una oportunidad para repartir riquezas, ¿no? Bien es cierto que no todas las funciones son susceptibles de ser deslocalizadas. Las de primer nivel, por ejemplo, las que conservan las esencias culturales de la empresa, no. Esas no se pueden delegar. Todo lo demás, puede distribuirse por países cada vez más alejados y con menores costes laborales, en la medida en que la tecnología lo permita. Y la tecnología permite enviar la mayoría de funciones lejos, a entre uno y doce husos horarios de distancia. ¿El resultado? una organización más caótica, pero barata.

Inclusividad

Los expatriados caros son cosa del pasado. Nuevamente, la tecnología permite que no solo las funciones directivas se trasladen a países más baratos. La misma mano de obra local puede reclutarse entre los sectores más desfavorecidos o marginales. Los países han gastado un dinero en educación, y he aquí que semejante dispendio tendrá por fin justificación. Es socialmente muy presentable, y barato.

Igualdad de género

Y si llevar mandos intermedios y mano de obra a países y sectores sociales más baratos no fuera suficiente... ¿Qué tal promover la igualdad de oportunidades entre géneros? Y dada la muy desfavorable situación de la mujer en el mundo laboral... ¿Por qué no practicar la discriminación positiva? ¿Por qué no, a igualdad de capacidades, contratar una mujer? Es discriminatorio, pero positivo. La maternidad ya no es un problema. La tasa de reproducción no cesa de contraerse y el mercado laboral está lleno de mujeres ansiosas por demostrarse capaces, incluso cobrando menos que los hombres blancos y viejos a los que sustituirán. Personal, en suma, más motivado... y barato.

LGTBIQA+

¿Y por qué una sociedad iba a tolerar semejante vaciado de influencia en su tejido económico? ¿Por qué una sociedad moderna iba a aceptar salarios reales más bajos? El nuevo contrato lo establece claramente: «Eres libre», por no decir: «Búscate la vida». Una vida lo más simple posible, a la búsqueda de tu identidad sexual perdida, espoleado por una propaganda que no para de hablar de libertad y derechos. Poco a poco nos vamos sumergiendo en un mundo de reels y clips, de impulsos y reflejos, donde lo breve reina. Un mundo donde no hay que preocuparse por nadie más que por uno mismo, su alquiler, su gym y sus vacaciones. Un mundo sin ataduras, sin permanencia. De nuevo, más... barato.

Mira ahora hacia atrás y dime si tienes más derechos, si vives más feliz, que hace unas décadas.

Tú, seguramente no. Pero hay quien sí.

Aquella maravillosa organización que flotaba sobre un bosque de hojas de cálculo

Es un lugar común que las grandes organizaciones se ralentizan y encarecen debido a la profusión de controles y formularios. Pero no solo es eso: fragilizan la gestión, oscurecen la verdad y dificultan la toma de decisiones. Y sin embargo, siguen funcionado. ¿Cómo es posible? ¡Un oscuro ejercito de creadores y manipuladores de hojas de cálculo se encarga de mantener la organización a flote!

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La aparición de interfaces gráficas y hojas de cálculo a principios de los años 80 del siglo pasado permitió a muchas pequeñas empresas expandirse a un coste razonable, generando nuevos sistemas de gestión transparentes, flexibles y fáciles de usar. Pero también las empresas grandes se hicieron rápidamente seguidoras del culto a la hoja de cálculo como método de entrada a sus mastodónticos sistemas de gestión, y también como método de explotación de datos. La llegada de internet impulsó la posibilidad de compartir las hojas de cálculo entre varios usuarios y localizaciones, asentando así todavía más su dominio en el panorama empresarial. 

Pero las hojas de cálculo no sustituyeron los caóticos sistemas CRM, ERP, SCM, PLM y demás, de los que SAP es la quintaesencia. En lugar de eso, se mezclaron en los procesos aprovechando su versatilidad y atractivo visual, y terminaron conviviendo todos juntos en un magma cada vez más impenetrable. Así fue como los empleados terminaron bajando datos de sistemas, alimentando hojas de cálculo y subiendo sus resultados de nuevo a los mismos sistemas de los que previamente habían bebido.

Tanta flexibilidad invita a que cualquier mando pueda reclamar a sus subalternos informes perfectamente personalizados, pero de costosa elaboración artesanal. La plaga que se ha dado en llamar Grey Reporting. En estos informes no suele encontrarse el más mínimo atisbo de homogeneización porque son huérfanos de padre. Conceptos no homogéneos o con diferentes alias. Solicitados en toda una variedad de escalas temporales. Cifras acumuladas o por periodo, con subtotales a veces por meses, o trimestres, o años fiscales y naturales, con las más exóticas denominaciones, o abstrusos códigos y subcódigos. Como resultado, una parte importante del trabajo de estas hojas de cálculo es traducir los diferentes informes.

No olvidemos que detrás de cada hoja de cálculo hay normalmente uno o más seres humanos luchando por mantenerla alineada con otras hojas de cálculo o sistemas de datos, en procesos que consumen tiempo, son costosos, y los desalientan y desmotivan.

Sin embargo, la legendaria incapacidad de las jefaturas para entender los arcanos de una simple base de datos relacional convirtieron esta verdadera lacra en una necesidad para comprender mínimamente el negocio. Esto y la imposibilidad de hacer migraciones sin arriesgarse a una considerable pérdida de datos ha estado ralentizando la velocidad a la que las grandes empresas (las más afectadas por este panorama) pueden agilizar sus procesos.

Y esto no tiene que ver con las herramientas de visualización y paneles de mando, siempre tan apreciados en los despachos de alta dirección, sino con la gestión misma de los datos desde su concepción.

Esto tiene que ver con una cultura empresarial que en mi opinión debería orientarse a considerar que la gestión de la información debe ser abordada de abajo arriba, evitando la manipulación manual, y preservando la flexibilidad que todo organismo necesita si quiere sobrevivir. La prevalencia de las hojas de cálculo en el panorama empresarial nos da una idea de que para muchas organizaciones esta visión es aún muy lejana.

¿Cambiará en algo la irrupción de herramientas de IA? Puede que solo sofistique y engorde esa capa de hojas de cálculo, pero sin abordar en profundidad la adaptación de las herramientas integrales porque su enorme complejidad las protege. 

Veremos.