¡Eh, Jefe! ¡Cuida de tus empleados!

Durante la mili ─el servicio militar obligatorio en España hasta finales del siglo pasado─, a muchos reclutas les tocaba hacer guardia. Y había que estar atento... a tu espalda. Era bien sabido que, en tiempo de paz, el peligro para el guarda siempre venía de dentro. Como en las empresas.

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El problema es que así no importa cuántos guardas tengas. El enemigo siempre te va a sorprender. Puedes ser un jefe con un conocimiento mayor o menor del trabajo. Tú mismo puedes ser más o menos trabajador, o dar ejemplo con tu dedicación. Pero convertir a cada subordinado en un verdadero colaborador va a requerir algo más. Y es que los subordinados pueden temer a un jefe exigente, pero el miedo, a diferencia de la gratitud, es acumulativo. Termina por llegar el día en que la persona encuentra la forma de vengarse, de liberarse de esa amenaza en que, como jefe, te has convertido.

Así que para ser un buen líder, lo mismo que para vender un coche, lo importante es atender a los sentimientos de las personas que te rodean. Y para atender a esos sentimientos, no hay mejor método que identificarte con ellos, y dejar que ellos se identifiquen contigo. Sin hacer distingos entre los de mayor o menor capacidad, entre viejos o jóvenes, entre uno u otro sexo (o género). Porque lo que hagas a unos será percibido por el resto en clave personal. A veces con resultados inesperados.

No es necesario que lo diga ningún estudio de la Harvard Business School: Trata bien y por igual a todos cuantos te rodean.

Si están por encima tuyo, necesitarás su apoyo para subir. Si están por debajo, los necesitarás tú para no caer.

Niveles, niveles, niveles

Creo recordar a un jefe que tuve, prematuramente jubilado, sosteniendo que nadie puede gobernar más de sesenta personas ni tratar directamente con más de tres ayudantes. El personaje obtuvo cierto éxito aplicando su filosofía. Claro que quizá por eso mismo terminó su carrera abruptamente.

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¿Cuántos jefes hay? Si ya sabes el número total de personas, el número de jefes será simplemente la razón entre el número de personas y el tamaño de los niveles. Por otra parte, si sabes cuántos niveles tiene tu organización y cuán grandes son, puedes calcular el número total de personas como la suma de una progresión geométrica finita, Sn: Sn = a (1 - rn) / (1 - r) donde: a = personas en el primer nivel r = personas en cada nivel n = número de niveles En el ejemplo, el primer término (a) es 1, ya que hay una persona en el primer nivel, que suponemos será el CEO. Si se crean niveles cada tres personas, la razón común (r) es 3; y si hay 11 niveles, (n) será 11. El número de jefes será el numero total de personas hasta el nivel n-1.

Calculadora de jefes Como siempre en este blog, si las mates no son lo tuyo, he preparado una sencilla calculadora para que cálcule por ti el número de personas y jefes en una organización. Nota: ¡Los jefes son también personas! Número de personas en el primer nivel (a): Número de personas por nivel (r): Número de niveles (n):

En realidad, la densidad del ramaje en el árbol jerárquico es un tema crucial para explicar el rendimiento corporativo. Volviendo al ejemplo de mi querido y admirado ex jefe, con sesenta colaboradores limitados a coordinar equipos de un máximo de tres personas, nos encontramos ya con algo más de cuatro niveles jerárquicos.

Si una organización multinacional con, digamos, noventa mil colaboradores, sigue esa pauta, se va a encontrar con más de once niveles jerárquicos. Y si solo el nivel inferior puede considerarse exento de responsabilidades de mando, tenemos... ¡treinta mil jefes!

Esto nos lleva a la cuestión fundamental de si una empresa puede sobrevivir con una carga tan enorme de mandos intermedios que, no solo no aportan valor, sino que se lo restan a sus subordinados encargándoles tareas e informes que les aburren pero que justifican su posición.

Es decir, en el ejemplo de la multinacional, basta con aplanar un poco la estructura fomentando equipos de, digamos, 6 personas, para que solo necesitemos siete niveles, reduciendo el número de mandos a menos de diez mil.

Esto implica naturalmente aligerar procesos, eliminar estructuras, controles y firmas, y poner el foco en procesos más coherentes y robustos. Es también para el sufrido nivel inferior un alivio en términos de motivación, al ver más cerca la cúspide de su empresa.

Son muchos los empleados de estas grandes corporaciones que agotan sus vidas laborales sin haber tenido una conversación con su principal ejecutivo.

Pero es que además una estructura tan vertical es también una estructura muy frágil. Precisamente, en semejante estructura, el valor del nivel inferior debería considerarse especialmente alto. Y, de hecho, lo es. Esto genera una de los mayores y más frecuentes paradojas de las organizaciones verticales: La desproporción entre la responsabilidad y los derechos de los empleados:

A menor nivel, menores derechos y mayor responsabilidad.

No, la responsabilidad no es presentar al nivel superior una tabla con los datos recogidos del nivel inferior. Responsabilidad es la capacidad de detener o impulsar un negocio. Justo la capacidad que ostentan aquellos que están en contacto directo con los clientes o el producto.

Justo la capacidad que parecen despreciar los miembros de los niveles superiores.

Qué tienen en común: Gobernanza, inclusividad, igualdad de género, LGBTIQA+

Las organizaciones modernas llevan años abrazando estos conceptos: Gobernanza, inclusividad, igualdad de género, LGBTIQA+. Pero no es eso lo que tienen en común.

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Gestionar una gran organización con la agilidad de una pequeña es un sueño que pocas empresas admitirían no tener. Pero es complicado. Y si no podemos agilizar, al menos abaratemos costes. Ahí sí tenemos algunas estrategias que, no solo son eficaces, también son muy aceptadas socialmente. Venga, repasemos algunas. Sin ánimo de ser exhaustivos, eso sí.

Gobernanza

Qué buena idea la de compartir la pesada carga de la dirección. Y si es hacerlo desplazando funciones a países con menores costes laborales, pues míralo como una oportunidad para repartir riquezas, ¿no? Bien es cierto que no todas las funciones son susceptibles de ser deslocalizadas. Las de primer nivel, por ejemplo, las que conservan las esencias culturales de la empresa, no. Esas no se pueden delegar. Todo lo demás, puede distribuirse por países cada vez más alejados y con menores costes laborales, en la medida en que la tecnología lo permita. Y la tecnología permite enviar la mayoría de funciones lejos, a entre uno y doce husos horarios de distancia. ¿El resultado? una organización más caótica, pero barata.

Inclusividad

Los expatriados caros son cosa del pasado. Nuevamente, la tecnología permite que no solo las funciones directivas se trasladen a países más baratos. La misma mano de obra local puede reclutarse entre los sectores más desfavorecidos o marginales. Los países han gastado un dinero en educación, y he aquí que semejante dispendio tendrá por fin justificación. Es socialmente muy presentable, y barato.

Igualdad de género

Y si llevar mandos intermedios y mano de obra a países y sectores sociales más baratos no fuera suficiente... ¿Qué tal promover la igualdad de oportunidades entre géneros? Y dada la muy desfavorable situación de la mujer en el mundo laboral... ¿Por qué no practicar la discriminación positiva? ¿Por qué no, a igualdad de capacidades, contratar una mujer? Es discriminatorio, pero positivo. La maternidad ya no es un problema. La tasa de reproducción no cesa de contraerse y el mercado laboral está lleno de mujeres ansiosas por demostrarse capaces, incluso cobrando menos que los hombres blancos y viejos a los que sustituirán. Personal, en suma, más motivado... y barato.

LGTBIQA+

¿Y por qué una sociedad iba a tolerar semejante vaciado de influencia en su tejido económico? ¿Por qué una sociedad moderna iba a aceptar salarios reales más bajos? El nuevo contrato lo establece claramente: «Eres libre», por no decir: «Búscate la vida». Una vida lo más simple posible, a la búsqueda de tu identidad sexual perdida, espoleado por una propaganda que no para de hablar de libertad y derechos. Poco a poco nos vamos sumergiendo en un mundo de reels y clips, de impulsos y reflejos, donde lo breve reina. Un mundo donde no hay que preocuparse por nadie más que por uno mismo, su alquiler, su gym y sus vacaciones. Un mundo sin ataduras, sin permanencia. De nuevo, más... barato.

Mira ahora hacia atrás y dime si tienes más derechos, si vives más feliz, que hace unas décadas.

Tú, seguramente no. Pero hay quien sí.

Aquella maravillosa organización que flotaba sobre un bosque de hojas de cálculo

Es un lugar común que las grandes organizaciones se ralentizan y encarecen debido a la profusión de controles y formularios. Pero no solo es eso: fragilizan la gestión, oscurecen la verdad y dificultan la toma de decisiones. Y sin embargo, siguen funcionado. ¿Cómo es posible? ¡Un oscuro ejercito de creadores y manipuladores de hojas de cálculo se encarga de mantener la organización a flote!

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La aparición de interfaces gráficas y hojas de cálculo a principios de los años 80 del siglo pasado permitió a muchas pequeñas empresas expandirse a un coste razonable, generando nuevos sistemas de gestión transparentes, flexibles y fáciles de usar. Pero también las empresas grandes se hicieron rápidamente seguidoras del culto a la hoja de cálculo como método de entrada a sus mastodónticos sistemas de gestión, y también como método de explotación de datos. La llegada de internet impulsó la posibilidad de compartir las hojas de cálculo entre varios usuarios y localizaciones, asentando así todavía más su dominio en el panorama empresarial. 

Pero las hojas de cálculo no sustituyeron los caóticos sistemas CRM, ERP, SCM, PLM y demás, de los que SAP es la quintaesencia. En lugar de eso, se mezclaron en los procesos aprovechando su versatilidad y atractivo visual, y terminaron conviviendo todos juntos en un magma cada vez más impenetrable. Así fue como los empleados terminaron bajando datos de sistemas, alimentando hojas de cálculo y subiendo sus resultados de nuevo a los mismos sistemas de los que previamente habían bebido.

Tanta flexibilidad invita a que cualquier mando pueda reclamar a sus subalternos informes perfectamente personalizados, pero de costosa elaboración artesanal. La plaga que se ha dado en llamar Grey Reporting. En estos informes no suele encontrarse el más mínimo atisbo de homogeneización porque son huérfanos de padre. Conceptos no homogéneos o con diferentes alias. Solicitados en toda una variedad de escalas temporales. Cifras acumuladas o por periodo, con subtotales a veces por meses, o trimestres, o años fiscales y naturales, con las más exóticas denominaciones, o abstrusos códigos y subcódigos. Como resultado, una parte importante del trabajo de estas hojas de cálculo es traducir los diferentes informes.

No olvidemos que detrás de cada hoja de cálculo hay normalmente uno o más seres humanos luchando por mantenerla alineada con otras hojas de cálculo o sistemas de datos, en procesos que consumen tiempo, son costosos, y los desalientan y desmotivan.

Sin embargo, la legendaria incapacidad de las jefaturas para entender los arcanos de una simple base de datos relacional convirtieron esta verdadera lacra en una necesidad para comprender mínimamente el negocio. Esto y la imposibilidad de hacer migraciones sin arriesgarse a una considerable pérdida de datos ha estado ralentizando la velocidad a la que las grandes empresas (las más afectadas por este panorama) pueden agilizar sus procesos.

Y esto no tiene que ver con las herramientas de visualización y paneles de mando, siempre tan apreciados en los despachos de alta dirección, sino con la gestión misma de los datos desde su concepción.

Esto tiene que ver con una cultura empresarial que en mi opinión debería orientarse a considerar que la gestión de la información debe ser abordada de abajo arriba, evitando la manipulación manual, y preservando la flexibilidad que todo organismo necesita si quiere sobrevivir. La prevalencia de las hojas de cálculo en el panorama empresarial nos da una idea de que para muchas organizaciones esta visión es aún muy lejana.

¿Cambiará en algo la irrupción de herramientas de IA? Puede que solo sofistique y engorde esa capa de hojas de cálculo, pero sin abordar en profundidad la adaptación de las herramientas integrales porque su enorme complejidad las protege. 

Veremos.

¿Por qué nadie se cree la web de su propia empresa?

A menudo, los empleados de las organizaciones transitan por la web interna de su compañía en busca de herramientas obligatorias para esta o aquella tarea. Jamás en busca de información relevante sobre su propio futuro. Saben que la web corporativa es el último lugar donde encontrarla. Pero, si todos lo saben... ¿por qué siguen ahí las webs corporativas?

Es muy lógico suponer que la web de una empresa sea usada como escaparate al mundo perfecto de sus productos y servicios. Lo que resulta menos comprensible es que se use de la misma forma para comer el coco a los empleados sobre su excelencia ética, su inclusividad o la bondad de sus decisiones. Es justo ahí donde más duele al empleado el contraste entre una realidad que conoce bien y los intentos de la organización por venderle una realidad alternativa.

Hemos discutido en otros artículos cómo el perímetro de una organización se define por el espacio común de información. Si la organización no es sincera con sus propios colaboradores, los está excluyendo de su seno y no debería luego reclamarles fidelidad o entrega. Y sin estos valores, la organización es como el tronco muerto de un árbol. Puede ser grueso, puede ser alto, pero no resistirá los embates del viento porque es rígido, pero no fuerte.

La intranet debe ser el espacio donde el colaborador se siente parte de su organización, y no solo otro agente con el que la empresa se ve obligada a tratar en aras de conseguir sus objetivos.

Es muy lamentable que los colaboradores vean en los correos de sus altos ejecutivos una fuente de spam, y en su intranet, pura propaganda.

La amenaza del jefe fantasma

Las organizaciones tienen una estructura formal —la que aparece en los organigramas con sus cajitas y sus rimbonbantes o incomprensibles denominaciones— y otra, la real. La real es fluida, dinámica. Tan fluida y dinámica como los delicados equilibrios de poder que se establecen en cualquier comunidad. Y sin embargo, el aspecto menos tangible, como pueda ser la personalidad o las relaciones de cada actor, puede terminar por determinar quién lleva las riendas del negocio.

La existencia de esta estructura en la sombra está detrás de un gran número de resultados de reorganizaciones empresariales que podríamos calificar de, vamos a decir, sorprendentes. Sorprenden porque no siempre son visibles desde la distancia. Desde luego, no son visibles desde la sala de juntas del piso 32 de la central de un fondo de inversión, pero tampoco tienen por qué serlo desde el cuartel general de una empresa.

El riesgo es máximo cuando quien toma las riendas proviene de otra industria y tiende a aplicar plantillas o esquemas de accion que le han funcionado en el pasado en alguna otra empresa. Y es que parte del peligro de estas resistencias ocultas reside en que no solo no se dejan ver. Aparentan docilidad cuando lo que persiguen es ganar tiempo para tomarle la medida al nuevo liderazgo, determinar qué busca y cómo darselo en la realida o en apariencia. Luego, el muy humano instinto de comprendernos muy bien a nosotros mismos y suponer que tambien los demás nos comprenden, hace el resto. El nuevo liderazgo interpreta la mansedumbre de sus colaboradores como un signo inequívoco de que todo marcha razonablemente bien —«No nos pogamos triunfalistas», se concede a si mismo— cuando en realidad el proyecto está entrando en pérdida. No se tiene en consideración la situación personal de los factores clave del proceso. Su motivación, sus aspiraciones, sus sentimientos en suma. 

Y es terriblemente facil sabotear el más bienintencionado proyecto empresarial desde la apariencia de la sumisa y entregada aprobación.

En realidad, no es de los más vocales opositores de quien debe temer el lider, sino de aquellos que solo aspiran a medrar a su sombra.

El caos se apodera de tu organización. ¿Te suena?

Dicen que un camello es un caballo diseñado por un comité. La imagen es divertida cuando se refiere a que una organización dirigida de forma coral tiende al caos. En realidad el camello no es un mal diseño, sino uno bueno, porque no fue un comité sino su entorno quien lo diseñó.

Sin embargo, en las grandes corporaciones, el diseño raramente lo impone el entorno. En su lugar, el diseño es el resultado de una amalgama de fuerzas que pugnan por el control. Sus efectos no siempre son visibles inmediatamente, de forma que se superponen graciosamente en el tiempo hasta darle al conjunto un aspecto caótico.

Decisiones de liderazgos antiguos llegan a la palestra al tiempo que se anuncian nuevas decisiones por parte de nuevos lideres, pero cuyos efectos futuros nadie conoce realmente.

Esta diversidad de empujes, iniciativas, medidas y decisiones obliga a malgastar mucho tiempo y esfuerzo en intentar entender nuestra propia organización en lugar de entender el entorno en el que nos movemos y del que nos nutrimos. Todo termina por convertirse en un choque de voluntades, en un volátil equilibrio de poder que apenas deja tiempo para la innovación. En un entorno así, son las organizaciones dirigidas por un único individuo las que toman la delantera de una forma fulgurante y nos hacen dudar si no será el estilo democrático de decisión la verdadera barrera que se interpone entre nosotros y una organización verdaderamente eficaz. Y puede que tengan algo de razón. Pero, ¿no hay entonces forma de aprovechar las virtudes de un liderazgo colegiado?

Claro. Pero para ello es necesario que aquellos llamados a darle forma al futuro reconozcan en las pequeñas cosas los grandes trazos de la organización. El verdadero artífice de las primeras civilizaciones no fue un rey, sino el humilde rio que mezclado con la tierra engendró el puñado de barro cocido que ahora duerme el sueño de las épocas en las vitrinas de algún pequeño museo. De la misma forma, es la información la columna troncal de una organización moderna. La organización debe recorrerla en todas sus formas, canalizarla, evitar que se pierda sin haber realizado antes algún trabajo útil. Vemos hoy en día como las empresas de más éxito son las que más información relevante acumulan de sus clientes. 

Pero recuerda, no es el molino el que mueve al agua.

La proliferación de videoconferencias mata la productividad

Hemos hablado mucho del error de pretender juzgar en lugar de motivar a nuestros colaboradores. Pero quizá nos hemos referido poco al otro gran problema de las grandes organizaciones: Convocar reuniones gigantescas con el único fin de demostrar que pueden hacerlo.

Tomemos el caso de un grupo de ejecutivos que, alentados por la facilidad con la que es posible convocar encuentros por videoconferencia, van y reúnen más de 600 personas para tratar temas generales. Obviamente, olvidan el carácter obligatorio de la convocatoria y juzgan un éxito tanta asistencia. Creen demostrar así popularidad y cercanía con sus subordinados, algunos de los cuales incluso presentan materiales o aprovechan para agradecer tamaña muestra de generosidad. 

Así, estos ejecutivos comparten sus pensamientos durante una hora o más, o presentan pantallas y pantallas atiborradas de datos que apenas se pueden ver y que, seamos francos, no interesan a la gran mayoría. Y sin embargo, nadie parece quejarse. Bien es cierto que ese silencio proviene del hecho innegable de que esa gran mayoría, protegida en la masa, está haciendo alguna otra cosa al mismo tiempo. Cuando la conferencia termine, estos asistentes silentes se asegurarán de cerrar sus conexiones para no ponerse en evidencia quedándose solos en la sala durante horas y horas. No hay peligro. Al poco de terminar, todos recibirán en señal de Misión cumplida la grabación de la conferencia, por si quieren deleitarse un poco más durante el resto de la jornada. Y así hasta la siguiente conferencia/pérdida de tiempo. Un ritual caro y pernicioso para la empresa.

Es caro porque estamos usando un tiempo en el que se supone que los colaboradores deben añadir valor a algún proceso. Escuchar las cábalas de algún alto ejecutivo o de algún diligente mando intermedio salmodiando sobre la necesidad de cumplir objetivos o responder al cliente NO añaden valor a nada. De hecho, en el ejemplo de antes podemos calcular muy fácilmente que semejante reunión habrá costado a la empresa una pérdida de horas productivas equivalente a no menos de 50 000 euros, según el coste horario de los presentes. Sumemos a esto la cantidad de horas perdidas previamente en la recopilación de datos para rellenar los informes encargados por esos mismos ejecutivos para la reunión.

Pero la proliferación de reuniones no es solo un ritual caro. Además es pernicioso porque estimula la cultura de la supervivencia: Ir donde te digan, escuchar indolente lo que te digan, tratar de hacer tu trabajo casi a escondidas y atisbar de paso en qué pierden el tiempo los managers.

No, para ser un buen líder no es necesario convocar cada semana a todos tus colaboradores para que oigan de tus labios un puñado de sabias reflexiones. De hecho, ya hemos visto que es costoso y dañino. No, mira, mejor ocupa tu tiempo en recorrer una y otra vez la estructura y los procesos de tu organización en busca de cosas que gracias a tu poder puedan hacerse mejor. Es decir, cosas con las que ayudar a tus colaboradores a hacer mejor su trabajo. Seguro que encuentras un montón, y sin molestar a nadie. 

No preguntes a tus empleados qué cosas se pueden hacer mejor cuando solo tú tienes la libertad para visitar todo el edificio corporativo e implantar cambios. Y si les preguntas, tendrás que tener el valor de obedecerlos, o te ganarás un descrédito con el que ya no estarás al frente de un grupo de colaboradores, sino de funcionarios supervivientes. Y llegará el momento el que toda tu plantilla producirá lo mismo que otra con la mitad de su tamaño.

Entonces, tu reacción será injusta porque esa situación la has provocado tú.

Organización plana y resiliencia al cambio

En la inacabable lucha contra la aparición espontánea de niveles organizativos medios, las empresas pueden renunciar completamente a ellos abrazando doctrinas tan curiosas como la de los holones: Organizaciones donde los empleados son al mismo tiempo el todo y la parte. Pero, como ya Daniel Dafoe pusiera en boca de su universal Robinson Crusoe, en el punto medio está la virtud.

En una holocracia —y dado que ya se consideran suficientemente «empoderados»— los holones no sienten esa necesidad, tan consustancial al mando hecho a si mismo, de rodearse de aduladores. Tienen autonomía de la voluntad, y al mismo tiempo comprenden y suscriben la estrategia de la organización, por lo que pueden aplicarla con un nivel infinito de granularidad. Es decir, en lugar de intentar traducir una visión general en algo aplicable al más local de los niveles tragándose todas las resistencias al ir bajando, los empleados ayudan a conformar esa visión general desde sus propias perspectivas. Suena bien, a que sí. El bloque organizativo es el círculo de confianza, y la gente asume roles, no trabajos sujetos a descripciones fijas.

Claro está que semejante grado de auto organización es bastante inestable cuando se le somete a la tormenta del carácter humano, sujeto a la persistente tendencia a generar niveles, a jerarquizar. Y es que hay individuos que no comprenden otro rol que el de juzgar a sus semejantes, para lo que no encuentran otro medio que auparse sobre ellos en un nivel superior. De alguna forma, se creen con una mayor calidad de juicio respecto a quienes les rodean. Es decir, más ecuánimes, o listos. O lo que sea que para ellos ser justo represente. Si necesitan algo, se lo piden a alguien y luego juzgan entre las propuestas, arrogándose así lo que llaman éxito de la gestión. Si las propuestas no funcionan, amonestan a los proponentes y les instan a mejorar. 

El resultado suele ser el cansancio de los proponentes y la extinción de la innovación. Las empresas que sueñan con deshacerse de estos juzgadores profesionales y de sus perjuicios pueden dejarse tentar por la idea de que basta con vaciarles de autoridad para minar su influencia. Se lanzan así a agresivos proyectos de aplanamiento estructural, consolidando y eliminando funciones y niveles y esperando que sus moradores se den por aludidos y abandonen mansamente la organización. Pero esto no suele funcionar. 

Los nuevos jefes suelen verse abrumados por el súbito aumento de población bajo su mando, y también agobiados por las demandas de los antiguos que intentan hacerles ver lo indispensables que son. Así que  los nuevos tienen una idea estupenda para los antiguos: Ofrecerles mantener sus antiguas responsabilidades aunque, eso sí, en plan coordinador, sin mando en plaza.

Puede que tras algunas protestas fingiéndose airados, los antiguos mandos intermedios acepten su nuevo rol en la convicción de que pronto la organización despertará de su ensoñación comprendiendo que, sin ellos, nada funciona. Y esta será la profecía que se cumplirá a si misma, porque ya se encargarán ellos de hacer converger a su través toda una maraña de hilos de decisión que vayan consolidando una vez más una posición de mando jerárquico real.

El resultado final es fácil de imaginar: Tras unos años, la organización original que pretendía aligerarse, hacerse más lean, termina convertida en un embrollo terrible donde, en lugar de suprimirse niveles y lineas, se han multiplicado. Los empleados, asqueados y deprimidos, han asistido inermes a este proceso en el que han vuelto a ser empujados al fondo del árbol jerárquico por compañeros sin escrúpulos.

Entonces, si la organización no quiere verse arrastrada a un esquema asambleario que desemboque —como suele ocurrir con las revoluciones— en la aparición de una dictadura que las libre del caos, pero tampoco rendirse a la resiliencia de los mandos intermedios, lo mejor que puede hacer es controlar directamente su aparición. Hay que evitar roles confusos que permitan medrar a los más avispados, y sobre todo, hay que evitar que la figura de un coordinador termine dictando la evaluación de sus compañeros ante el jefe jerárquico, cuando sabemos que ni tan siquiera el jefe jerárquico debería juzgar.

Creo que solo así se puede mantener sano, flexible y lustroso el tejido organizativo. Capaz de adaptarse al cambio y guarirse con rapidez de las heridas que los humanos suelen infligirse a si mismos, si antes no se las inflige la naturaleza.

Necesitas una organización plana de verdad, compuesta no por esbirros ni jueces ni por cabecillas, sino por personas que aman crecer y hacer crecer a la empresa para la que trabajan.

Nuestras vidas son los flujos de trabajo que van a dar en el mar

Por más que se repita el ciclo, uno siempre cae. De la tímida ilusión, a la euforia, la sorpresa y nuevamente la decepción. Pasó con los PowerPoint. Y hoy, con los WF, los mal llamados Flujos de trabajo.

La idea de partida siempre es buena, razonable. Se trata de sistematizar algo, apartarlo del dominio del capricho personal para convertirlo en parte de un proceso perfectamente diseñado para absorber mucho trabajo al menor coste intelectual posible. Así es como se ha reducido drásticamente el número de incidencias en quirófanos, aeropuertos o refinerías. Osea, la cosa es buena en sí. Pero la facilidad con la que una herramienta de creación de flujos de trabajo puede crear circuitos de aprobación laberínticos es tan terroríficamente alta, que resulta fatalmente atractiva para organizaciones ya de por sí proclives a la burocratización. La proliferación de formularios y niveles de aprobación departamentales, anónimos y ya ni siquiera personales, no sólo ralentiza el proceso, sino que al hacerlo involucrando a más gente lo encarece. Pero, como un flujo de trabajo no garantiza la respuesta a todas las situaciones del negocio ni la integridad referencial, provoca en cada meandro del proceso la aparición de nuevas hojas de cálculo, la atomización y distorsión de las responsabilidades, el oscurecimiento de los procesos y los costes, y la pérdida de conocimiento situacional. El caos.

Una organización debe velar por mantener un conjunto coherente de procesos, sin permitir que las limitaciones de un determinado producto comercial informático terminen por generar una estructura en la sombra, mucho más eficiente pero al coste de mantener un sistema informático que no nos transporta, sino que espera que lo empujemos nosotros. Luego, la inveterada desconexión del mando de la realidad diaria del negocio hará el resto, hundiendo más aun al negocio en los fangos de la burocracia donde anida la corrupción y el desánimo.

¡Más auditores! ¡Es la guerra!

No es limpio quien limpia, sino quien no ensucia.

Pero vamos a ver: Te acaban de nombrar director de producción de una vieja fábrica de yogur. Tu principal preocupación es evitar que un error en el proceso contamine el producto y arruine una partida entera, o peor aún, llegue al mercado, intoxique a alguien y nos arruine por completo. Es que has oído hablar lo que cuesta ganar una reputación, y lo fácil que es perderla para no recuperarla jamás. Ese tipo de temores te atormentan día y noche. 

Algo habrá que hacer para prevenir una catástrofe.

Pero, ¿qué?

Contratar una auditoría. Obvio. Hacerse con un certificado o algo así, que deje claro a todo el mundo que cualquier desastre que pase lo hará sin que la empresa pueda ser acusada de haber incumplido algún trámite.

La auditora tiene un plan. Pero, ¿en qué consiste?

Bueno, la forma usual es preguntar a los operarios si han seguido las directrices y los manuales. Pero hacerlo de una forma estructurada, sin olvidar nada y dejándoles solo un puñado de posibilidades en sus informes que faciliten sumar, cotejar, analizar la información recolectada y eviten interpretaciones demasiado floridas de la realidad. Es decir, pidiéndoles que rellenen un formulario.

Pero, ¿qué hago luego con los formularios?

La verdad es que recopilarlos y analizarlos es un trabajo tan repetitivo, pesado y carente de creatividad que sinceramente no puedes dedicar tiempo ejecutivo, tu propio tiempo, a ello. Afortunadamente, siempre puedes encargárselo a algún aspirante ansioso por recibir encargos y responsabilidades, aunque solo conlleven el derecho de perseguir a otros ejecutivos como tú. Además, siempre tendrás un precioso Powerpoint con bonitos gráficos y lleno de indicadores titulado Resumen ejecutivo o Panel de control o incluso dashboard con el que jugar a presidente.

Pero, ¿es que los formularios sirven para mejorar el control?

Sin ninguna duda. Se remontan a las primeras tabletas de arcilla de los pueblos mesopotámicos. Es cierto que sospechas que esos ejecutivos compañeros tuyos han delegado en otros aspirantes la tan importante tarea de rellenar los formularios. Esos aspirantes tienen bien claro cuál es su objetivo: No dejar nada sin responder. Es cierto también que sospechas que la información que incluyen en esos formularios es cada vez más irreal, dado que la escasez de personal y la premura de tiempo impiden muchas veces supervisar el estado de las instalaciones. Así que para rellenar el formulario en curso copian el formulario de un periodo anterior. Claro. Y las fuertes exigencias en cuanto a firmas, diseñadas para cimentar la trazabilidad de la responsabilidad individual, lo cierto es que han terminado por generar tantas que nadie apenas repara en lo que firma, e incluso sospechas que muchas son en realidad falsas. Pero habiendo superado con nota las diversas auditorías de calidad realizadas hasta el presente, es preciso no aflojar, no rebajar exigencias. Aumentar la frecuencia y la extensión de los formularios.

Y, ¿quién controla a los controladores?

Sin duda fue terrible despertar una mañana con la noticia de que la compañía auditora en la que tanta confianza había depositado (incluyendo aceptar un pequeño paquete de acciones) había sido sancionada por diversas irregularidades. Es decir, no había rellenado otros impresos, pero estos conteniendo campos denominados en Euros. Era preciso responder con celeridad. Había que reforzar el control. Obvio. Es decir, controlar más: Hay que decir a los demás lo que deben hacer y luego comprobar que lo han hecho. Se impone establecer un programa interno de auditorías cruzadas, que nos permita adelantarnos a los temidos hallazgos con los que dice la leyenda se justifican honorarios tan altos. Sabes que un auditor no encontraría un zapato dentro de una caja de zapatos, pero es preciso jugar al vestido del rey, y proclamar que es el primer deber de un ejecutivo exigir a sus subordinados el cumplimiento de las normas. Cumplimiento, sí. Esa es la palabra. De toda regla, de todo estamento y autoridad, en todo lugar. Más que nada, para no cargar con la responsabilidad. Si eso, si hay que quebrantar algo, será difícil establecer una conexión con la dirección.

Han llegado quejas de los operarios pero —motivadas sin duda por resentimientos y actitudes poco leales hacia la empresa— se ha decidido responder con un programa de coaching que les haga ver que en realidad ellos son los responsables. La empresa ofrecerá esta formación de una forma muy generosa, mediante un programa plurianual en el que los señores colaboradores puedan aprender a encauzar sus naturales aunque normalmente infundados recelos. Y si no fuera así, se les preguntará de forma regular sobre su grado de satisfacción mediante la cumplimentación de otros formularios. No es cosa de broma no responder o responderlos a la ligera. Parte de la responsabilidad de todos es reconocer el éxito de esta fórmula. Se necesita compromiso, lealtad. Y responder a las encuestas.

Organizas todo tipo de comprobaciones, y de comprobaciones de las comprobaciones, pero siempre sobre datos extraídos de formularios, firmados en tiempo y forma por temerosos responsables.

Así qué, con tanto trabajo, con tanta gente preocupándose de que no quede casilla sin marcar, ¿cómo pudo pasar? ¿Cómo pudo llegar esa partida a esa cadena de supermercados?

"Procesos demasiado complicados, tuberías demasiado retorcidas", decía una de las quejas. Lo recuerdas. "Deberían centrarse en minimizar la posibilidad de contaminación en lugar de añadir controles". Pero es que aunque estos controles no impidan la generación del problema en primera instancia, generan una nueva industria en sí mismos: La muy lucrativa industria de la compartimentación y dilución de la responsabilidad. La industria de la auditoría.

"Podrías haber enderezado y limpiado las tuberías. Podrías haber invertido en maquinaria más moderna. Podrías haber salido de tu sala de juntas para bajar a la planta. Podrías haber oído a los operarios que conocen mejor que tú su trabajo."

Ahora es demasiado tarde. Tienes ante ti un formulario, y este no se lo puedes delegar a otro. Se titula Solicitud de prestación por desempleo.

No abandones tu zona de confort

Si yo fuera su coach no le recordaría a una persona frustrada que si quiere resultados diferentes debe hacer cosas diferentes. Suena a disparo en la oscuridad. El buen general no hace cosas diferentes ni tampoco hace cosas iguales: hace lo que es necesario en cada momento para conservar su independencia. Solo así se conquistan nuevos territorios. Nuevas zonas de confort.

Muchos cursos de motivación se basan en el concepto reduccionista del monomito: una historia de superación personal que encarnada en mil personajes míticos o religiosos se repite por toda la cultura humana desde sus albores. No importa lo lejos que nos movamos en el espacio o en el tiempo, siempre encontraremos relatos que nos hablan de cómo alguien se erigió en salvador de los suyos, un poco sin pretenderlo, y a veces incluso contra su propia voluntad. Pero, claro, el suyo era un destino impuesto por su propia estirpe. Y nada se puede hacer contra el destino, salvo cumplirlo. Así es como los instructores nos descubren que acaso nosotros mismos seamos como pequeños mesías en busca de una profecía que cumplir.

Sin duda, para descubrir cuál es nuestra propia profecía tendremos que asumir ciertas incomodidades. Pero yo creo que no hemos llegado hasta aquí para asumirlas. Las hemos asumido para llegar hasta aquí. El ser humano es una especie en lucha permanente por su supervivencia, pero que aspira alcanzar su zona de confort. Huir de esa zona solo puede resultar de un preciso cálculo de riesgos y beneficios, pero no del llamado sesgo del superviviente: Concentrarse en los pocos que triunfaron en algo ignorando las multitudes que fracasaron. Es un sesgo muy normal porque nadie quiere a los perdedores. Vale, no los quieras, pero tampoco los ignores. Suena un poco evangélico, pero es que son los perdedores quienes tienen la clave del éxito.

El problema es que si nos centramos en los pocos que triunfan, por más gloriosas y motivacionales que sean sus historias, las probabilidades de fracaso serán aún mayores. No hay ninguna necesidad, salvo pretenderse carne de guión cinematográfico, de saltar al vacío buscando el golpe de suerte.

No se trata de ganar batallas, sino la guerra.

Oficinas abiertas (Open-plan offices)

El debate sobre la conveniencia de las oficinas abiertas, donde los trabajadores se sientan en mesas repartidas por una planta indivisa, me parece similar al que se produjo durante muchos años sobre el tabaco. Todo el mundo sospechaba que era perjudicial, pero no había pruebas concluyentes. Y lo mismo con amiantos, radiofrecuencias o plásticos.

Y las había. Pero dicen que no hay más ciego que el que no quiere ver. En aquel entonces, era la industria del tabaco la interesada en mantener esa aura de misterio tanto como fuera posible, porque ya se sabe que la duda, cuando nace, es inmortal.

Con las oficinas abiertas pasa algo parecido. Todo el mundo sabe que una de las pruebas más duras para los primeros astronautas era realizar operaciones matemáticas en ambientes ruidosos, pero nos quieren vender las oficinas abiertas como algo guay, moderno o incluso disruptivo, cuando en realidad su concepto pervive desde la masificación obrera impuesta en los albores de la industrialización. De hecho, todos los estudios realizados han hallado pruebas de que las oficinas abiertas imponen una considerable carga sobre el trabajador en forma de estrés y distracción, sin mencionar pérdidas de privacidad y otros factores relacionados con la motivación.

Entonces, ¿quién está detrás de ese interés en mantener las oficinas abiertas como cosa del futuro? ¿Por qué? Entre tanta desventaja... ¿cuáles son las ventajas?

¿Puede aun alguien defender que los espacios compartidos son buenos, cuando lo primero que se hace al ascender a alguien es justificar su necesidad de privacidad?

A las jefaturas les seducen los supuestos ahorros en espacio y costes que se derivan de la eliminación de paredes. También les gusta el hecho de que agrupar gente del mismo equipo en espacios reducidos podría mejorar la coordinación, e incluso introducir cierto elemento de autocontrol, al dificultar por ejemplo que los empleados llenen las pantallas de sus ordenadores de asuntos particulares.

Sin duda, estos efectos son reales. En España, la legislación establece hoy en día unas dimensiones mínimas de 2,5 a 3 metros de altura desde el piso hasta el techo, con 2 metros cuadrados de superficie libre por trabajador y áreas no ocupadas de 10 metros cúbicos por trabajador. En una oficina de esas dimensiones, muchas personas pasan miles de horas a lo largo de sus vidas, luchando por mantener la ilusión por un trabajo del que no pueden prescindir. Desde la privilegiada perspectiva del despacho de dirección, sin embargo, el patio de operaciones se presenta como un ajetreado laberinto de conversaciones profesionales y devotos empleados abstraídos en meter o sacar datos de sus ordenadores. Es una gloriosa visión.

Pero es pura pantomima.

Es la cuarta pared, que decía un tal Diderot, tras la que los actores representan sus papeles y que se hace más gruesa cuando crece la audiencia.

Pero no es una pared invulnerable. Es costosa y tiene grietas. Los empleados no consiguen sacar adelante sus planes de trabajo a consecuencia de las continuas interrupciones a las que otros colegas les someten, en forma de reuniones, solicitudes de informes, peticiones de ayuda o simples charlas de café. En ocasiones, se ven obligados a compartir espacios con personas con las que no se llevan bien, lo que les conduce al aislamiento y a reducir al máximo la interacción profesional. Y las más mínimas ventajas en cuanto a privacidad, mobiliario, proximidad a la salida o luz natural se perciben en este tipo de oficinas como ejemplos de nivel jerárquico, de buena sintonía con la dirección. Una pantalla que nadie más pueda ver, por ejemplo, denota una posición privilegiada. ¿Puede aun alguien defender que los espacios compartidos son buenos, cuando lo primero que se hace al ascender a alguien es justificar su necesidad de privacidad?

Sí, la oficina abierta provoca ineficacia, pero es tan generalizada que, por no atisbar nada con lo que comparar, queda paradójicamente disimulada. Es verdad que la jefatura emite de tanto en tanto encuestas de satisfacción o cursos de motivación que los empleados atienden en obligado cumplimiento, en modo minimizar daños, sin comprometerse, sabedores de que una simple encuesta no acabará con un estado de cosas en el que la jefatura ha demostrado medrar tan bien. Y es así como el Open-plan encuentra acomodo en una mentalidad insegura y horrorizada ante la idea de perder el control.

Tanto hacinamiento lleva a veces a que la dirección, en su enorme magnanimidad, autorice la instalación de pequeños cubículos en los que los empleados puedan realizar aquellas llamadas telefónicas que por vergüenza o deferencia no quieran airear. Pero su propia existencia es la mejor prueba del deterioro que el trabajo sufre cuando se pretende cosificar al individuo.

Yo digo que la clave para la competitividad de una organización se basa en que todos y cada uno de sus integrantes se sientan íntima y sinceramente orgullosos de su pertenencia. Orgullosos por la confianza que la organización deposita en ellos, en forma de recursos y libertad para desarrollar sus propias competencias.

Una empresa capaz de entender esto entenderá que va en contra de sus propios intereses deshumanizar, despersonalizar, hacer completamente intercambiables los puestos de trabajo, porque al hacerlo genera desapego, desmotivación y desafección. Porque al hacerlo, en suma, convertimos colaboradores leales y predispuestos en funcionarios apáticos, absentistas y cínicos, incapaces de empatizar con el destino de su propia empresa. Solo una visión limitada al interés propio, y ajena al de la organización, podría justificar algo así. Las empresas de más éxito son las que mejor atienden a las necesidades de sus empleados.

Para que un colaborador rinda, su empleador debe empezar por preservar su espacio. Hay mucho más en el contrato, pero esta es la primera cláusula.

El poder del hacer contra el poder del decir

Muchas organizaciones reconocen la importancia de poder influir con algo más que reglas y objetivos en las actitudes de sus miembros.

Nos ha jodido la primavera con las flores. Vaya descubrimiento. Se trataría de liberar así el enorme potencial que cada individuo atesora para ponerlo, siquiera sea parcialmente, al servicio de su organización. El concepto es bastante antiguo, y se basa en sumar corazones y no solo cerebros. En motivar y alinear. Se reconoce así el valor que las emociones juegan en las interacciones entre personas.

Los equipos directivos se afanan en promover iniciativas para ejercer esa influencia, y con demasiada frecuencia recurren a las mismas herramientas que usarían para una campaña de mercadotecnia, e incluso a las mismas estructuras jerárquicas que vienen empleando para dirigir su organización. El resultado es previsible: No se puede prometer cambio sin predicar con el ejemplo.

En cuanto los colaboradores perciben que estas iniciativas no buscan realmente el cambio, sino la aceptación mansa de las directrices que emanan de la jefatura, las envían directamente al cajón de los proyectos fracasados. Pero la jefatura no reconoce fácilmente ese fracaso, porque al preguntarle al subordinado siempre obtiene la misma respuesta: "Gran acierto".

Influir en los corazones es la única forma de intentar acercarse a la verdadera esencia del individuo, a sus valores y creencias, aquellos que fueron grabados durante sus primeros y cruciales años de vida. Pero a los corazones no se llega apelando al orden jerárquico. Apelando al orden jerárquico solo se llega a la sumisión y la entrega ciega, que es la mejor forma de estrellarse, porque ciego no se puede conducir una empresa.

No me juzgues. Ayúdame.

Cuando se reúnen varias personas con un objetivo único, como ganar dinero, no pasa mucho sin que se distribuyan funciones. Eso no tiene nada de raro: Algunas son mejores en algunas cosas y, otras, en otras. El problema surge cuando algunas de estas funciones atribuyen derechos de paso a quienes las ejercen.

La justificación de estos derechos surge de la necesidad de poder tomar decisiones rápidamente, de hacer prevalecer lo bueno sobre lo mejor. Y es una buena justificación. Muchas buenas iniciativas se quedan sin ir a ninguna parte debido a lo que se ha dado en llamar parálisis por el análisis. Además, las discusiones tendentes a la toma de decisiones conducen demasiado a menudo a choques entre personalidades. Choques en lo que menos importa es la calidad de la decisión final. Así que el derecho de paso, la jerarquización de las estructuras, suele verse como un mal necesario y por más asamblearia que una organización presuma de ser, al final siempre son unos pocos los que terminan por hacerse con las riendas.

[...] no quiero juzgar, sino ayudar a dar lo mejor de cada uno. Porque los juicios tienen que ver con el pasado, y las organizaciones deben mirar al futuro.

Por lo tanto, este derecho de paso, por necesario, no debería ser fatal para una organización. Y sin embargo, su abuso es una de las principales causas de mortandad entre organizaciones de todas las edades.

Uno de los principales riesgos en la asunción de ese poder es la tentación de aunar las funciones de valoración con las de ejecución. Así, los jefes de los órganos ejecutivos sienten la tentación de hacerse también con los órganos judiciales, como vemos de forma cíclica en la historia de la humanidad. El poder absoluto corrompe absolutamente, dice el dictum de Acton. Y esto no solo ocurre a escala macroscópica, qué va. Ocurre a todos los niveles, y es especialmente pernicioso en el mundo de las empresas.

Que una empresa NO es una democracia... lo entendemos y casi aprobamos, pero que en una empresa se tengan que plegar las reglas del sentido común al capricho de la iniciativa privada, no. Para empezar, aunque la mayoría de empresas privadas dividen la propiedad de las acciones por un lado y la gestión del negocio por otro, la función de valoración del trabajo de los empleados de menor derecho de paso queda reservada al nivel inmediatamente superior. Así, pese a no ostentar la propiedad, y pese a carecer de toda formación, actúan con poder omnímodo haciendo algo más que gestionar. Juzgan. De hecho, se especializan de tal forma en juzgar el trabajo de los demás que ya no necesitan otra justificación a su posición jerárquica. Ellos juzgan. Y lo hacen con frecuencia escudándose en complicados sistemas de evaluación que solo pretenden ocultar o escamotear su propia responsabilidad otorgándoles un falso aire de independencia y objetividad. Estos sistemas pueden ir desde simples formularios con oscuras fórmulas hasta completos y externalizados servicios corporativos.

Los empleados son así juzgados sistemáticamente por sus jefes, que pueden decidir impunemente sobre contrataciones, ascensos, traspasos, despidos y todo tipo de beneficios e iniciativas. Solo se salva aquello que por ley corresponda a algún otro estamento, como comités sindicales o agrupaciones profesionales. Y es que juzgar es algo tan genuinamente representativo del poder que su ejercicio termina por hacer olvidar el verdadero papel del jefe, que no es juzgar sino guiar en la consecución de los objetivos legítimos de la organización.

Pero es que además del prestigio que juzgar otorga, hay que admitir que es mucho más fácil que hacer cosas. Dicen que detrás de cada crítico hay un artista frustrado. Quizá sea una exageración, pero sin duda detrás de cada jefe que juzga hay un jefe que no trabaja, un jefe que decide abandonar el puente de mando para retirarse a una posición mucho más cómoda y segura cual es la de valorar el trabajo de los demás. Esa que debería reservarse para aquellos mucho mejor preparados y legitimados para esta función, como son los propietarios o aquellas personas que han decidido dedicar su vida al estudio de las relaciones humanas sin buscar en ello una fuente de poder. El resultado final es frustración, pérdida de rendimiento, fuga de valores y gente que creyendo odiar y huir de la empresa quizá en realidad odie y huya de un jefe.

Por eso, yo no puedo tener ningún interés en ser justo con las personas que colaboran conmigo. Podría tenerlo, y podría incluso creerme el falso sueño de que puedo realmente llegar a ser un juez justo y equitativo con ellos, sabio y prudente, pero no. No he escogido ser juez porque no tengo, como tampoco la inmensa mayoría, capacidad. Puedo ser mucho más útil para cualquier organización asegurándome de que cada persona a mi lado permanezca informada, formada y motivada.

Porque no quiero juzgar, sino ayudar a dar lo mejor de cada uno. Porque los juicios tienen que ver con el pasado, y las organizaciones deben mirar al futuro.

Ningún empleado necesita un jefe que le juzgue arrogándose ese privilegio exclusivamente por su posición jerárquica. ni siquiera basándose en la mejor información que su posición jerárquica le pueda proporcionar o que él mismo se haya encargado de obtener. El derecho a juzgar debe basarse en la capacidad para emitir un mejor juicio, que a su vez debe demostrarse y caracterizarse en un entorno controlado y calibrado. Algo demasiado complicado para el común de los mandos, siempre ocupado en mantenerse al tanto del equilibrio de poder y su propia supervivencia.

Mientras esto no sea así, los buenos colaboradores seguirán viendo como superiores no preparados siguen juzgando alegremente su rendimiento, sus iniciativas y su compromiso, en lugar de guiarlos anticipándose a sus problemas y allanando el camino al éxito para toda la organización.

Imagen cortesía de 123RF.

Seguir al rey

Imagina volar un avión entre densa niebla con un panel 

repleto de instrumentos que no hacen otra cosa que replicar

la lectura de la esfera mayor. 

Es complicado interpretar diferentes medidas, pero una

excesiva unanimidad nos hace dudar de la necesidad de un

panel tan abigarrado, que no hace otra cosa que ocultar las

altas cimas a las que nos dirigimos.

Ilustración: Diego Rodríguez

Una vez habló el último de los managers, se produjo un tenso silencio. Todos clavaron sus ojos en la figura del hombre que se sentaba al extremo de la larga mesa de juntas. Y el hombre que se sentaba al extremo de la larga mesa de juntas no tenía prisa en hablar.

Sabía bien que nadie aprovecharía su silencio para robarle el turno de palabra, ni para ir al baño, ni siquiera para echarle una miradita furtiva al móvil. Sabía incluso que no era necesario alzar la voz. Todos harían un sobreesfuerzo bien visible en oírle, y en el remoto caso de que alguien no le oyera —o peor aún no le entendiera—, jamás se atrevería a reconocerlo.

Así que el hombre sentado al extremo de la larga mesa de juntas empezó a hablar. Lo hizo en tono pausado, como ofreciendo a todo el mundo la posibilidad de gozar de cada inflexión, de cada carraspeo, de cada retazo de pensamiento que emanara de su boca. Y todo el mundo le escuchó con atención religiosa, sin pestañear, sin el más mínimo movimiento. Hasta aquel momento, todos los managers habían apostado a una especie de ruleta de la suerte, y ahora la ruleta estaba girando.

Al cabo de unos minutos de reflexiones en voz alta, todos sabían ya quién había ganado y quién había perdido. La opinión de la mayoría, si habían jugado bien, habría quedado enmascarada en un poco de retórica vacía, y aunque la apuesta pocas ganancias les reportaría, les daría al menos la oportunidad de evitar significarse y perder en el arriesgado juego de adivinar lo que piensa el jefe.

Porque a estas alturas y con tanto en juego, ¿quién está de verdad interesado en ser sincero? ¿Quién de los manager tendrá el valor ingenuo de pretenderse más listo que el jefe? Y ni siquiera ha de temer la corrección del jefe en persona, sino de sus lugartenientes, aquellos a los que el jefe ha situado en esa posición precisamente por su capacidad para salir en su defensa, aislando y reduciendo a cualquier adversario con admirable, y acaso única, destreza. Y si hubiera una segunda ronda, desaparecida la incertidumbre nadie tendría el menor sonrojo en cambiar su punto de vista para alinearlo con el del la superioridad.

Los antiguos no tenían algo tan elaborado y sofisticado como el concepto del bien y el mal. Se conformaban con distinguir aquello que era verdad de lo que solo pretendiera confundirles. Pero para este jefe, es precisamente la verdad lo que es relativo y confuso, así que la ha sustituido por otro concepto mucho más manejable: el de la lealtad. Y la lealtad no implica no cometer errores. Meter la pata es, después de todo, la constatación de la superioridad intelectual del jefe. La lealtad implica no desafiar su autoridad.

En la estructura jerárquica clásica, el jefe protege a sus subordinados en la medida en que estos le protejan a él. Es ese el motivo por el cual un ataque a la autoridad del jefe es percibido por sus lugartenientes como un ataque a toda la organización. Es un toque general de rebato. Y el jefe no olvida la importancia de mantener esta red de dependencias bien tupida e impenetrable, afianzando siempre que se requiera la autoridad de sus managers.

El resultado final no por bien conocido es menos dramático: la desconexión del jefe de la realidad de su propia organización, y en el peor de los casos, del propio universo.

Y todo esto, quizá en tiempo de bonanza pase desapercibido, pero en aguas someras se puede pagar muy caro.

Confío en ti

Los aneagramas dicen ser capaces de clasificar a las personas en grupos según sean antipáticos, apáticos o empáticos con los demás, y según pretendan dejarse guiar por la razón, las emociones o los impulsos de su fuero interno. Todas las combinaciones son posibles, así que tenemos nueve tipos básicos de actitudes ante la vida. Pero las actitudes son sólo la punta del iceberg por lo que corresponde a la personalidad.

Aunque todos aspiramos a la realización personal, lo que esto representa y lo qué estamos dispuestos a dar para obtenerla es algo mucho más oculto. Oculto quizá por ser conscientes de lo estratégico que resultaría su conocimiento para los demás y por el potencial manipulador que les otorgaría, no importa lo puros e inocentes que tanto nuestros valores como los demás nos puedan parecer.

El arte de la guerra es el arte del engaño, pero en toda guerra lo primero que hay que hacer es averiguar quién es el enemigo.

Sabemos que al fondo de todo están los valores, aquellas ideas tan básicas que parecen haber nacido con nosotros, y que de hecho se forjaron durante la etapa temprana de nuestra vida. A veces, los enmascaramos y entremezclamos con ideas religiosas, y con frecuencia los disimulamos o retorcemos para alcanzar una actitud compatible con la que esperan de nosotros. Aprendemos tan bien a ocultar quiénes somos en realidad que con frecuencia llegamos a olvidarlo completamente. Entonces, no es de extrañar que eso de mentir, eso de ocultar lo que pensamos o lo que sabemos se convierta en herramienta de uso diario en nuestro trabajo y en nuestra vida social o familiar. Y es así como escogemos con cada vez mayor frecuencia hablar sin comunicar o escribir sin informar. Y sabiendo que los demás hacen lo mismo acabamos también oyendo sin escuchar, y leyendo sin otorgar el menor crédito a lo que nos dicen.

Decía Sun Tzu que el arte de la guerra es el arte del engaño, pero en toda guerra lo primero que hay que hacer es averiguar quién es el enemigo. Ocultarle cosas a los que nos rodean nos da una ventaja transitoria, nos ahorra explicaciones, y puede que también pasar por algunos malos tragos, pero crea desafección, desconfianza, suspicacias y equívocos, y termina por arruinar el sentimiento de pertenencia.

La transparencia no es una característica más de una organización: Es la característica que la define, y no hay campaña publicitaria o curso de coaching que funcione sin dar ejemplo desde arriba en el árbol jerárquico, sin dar y recibir transparencia. Porque la transparencia es sólo el primer paso hacia la confianza, pero un paso muy importante.

Así que no me importa si eres pretencioso, aprovechado, independiente, sumiso, exigente, despreocupado, delator, depresivo, trepa o tirano. Lo que quiero es que confíes en mí, y lo quiero tanto como poder confiar en ti.

El principio del Triángulo Invertido

Puede que seas rico, o puede que seas pobre. Puede que tomes decisiones o barras las calles. Hombre o mujer, viejo o niño, todos vivimos en organizaciones. Nacemos, nos reproducimos y morimos en una organización. Tu éxito en la vida depende de tu éxito en una organización.

No sé si he remarcado suficientemente su importancia, pero por si no lo fuera, déjame que te hable en esta serie de artículos sobre las organizaciones desde una perspectiva práctica, seria y espero que divertida.

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En su celebérrimo 'Principio de la incompetencia', Peter afirma que es el método de selección basado en méritos el responsable de que las organizaciones terminen por llenar sus ramas de colaboradores situados un paso por delante de sus capacidades.

Sin embargo, existe una razón mucho más simple para explicar la proliferación de empleados ineficaces a cualquier nivel. Y es una razón que funciona incluso en países donde los méritos no son un método tradicional de promoción.

Esta razón se basa en el convencimiento ampliamente extendido entre muchos gerentes de que no es posible manejar una organización plana de más de tres personas.

Cuando un gerente tiene el poder de delegar sus tareas menos atractivas, suelen asignarlas a uno de sus colaboradores junto con la tarea de coordinar y centralizar las comunicaciones hacia arriba. De esta forma tan silenciosa e inocente nace el cáncer de la empresa: el mando intermedio, germen de la incompetencia y de la burocratización empresarial.

El gerente busca al hacerlo transferir la mayor cantidad de posible de tareas aburridas hacia sus colaboradores, pero reteniendo todos los privilegios asociados a su posición actual. Esta forma de proceder es razonable si se tiene en cuenta cómo nació el mando intermedio: no como un verdadero líder, sino como un simple concentrador de comunicaciones, sin otro poder que el de interpretar y salvar al jefe de los aspectos más burocráticos o desagradables de su tarea.

Cualquier colaborador puede convertirse en mando intermedio sin más dotes que las de resultar suficientemente empático ante su superior. Es decir, que tenga la capacidad de permitir que luzca más la asertividad de su jefe.

Reformulando el principio de Peter, podemos decir que, dado un tiempo suficiente, cualquier organización puede haber generado una cantidad verdaderamente intolerable de este tipo de mandos intermedios cuya función nació para proteger al jefe de las tareas aburridas, pero que acaban encapsulándolo, separándolo de la realidad.

Por ponerle un nombre, le llamaremos a esto “El principio del Triángulo Invertido de Rodríguez”, que reza así:


“Toda organización tiende a verticalizarse a medida que su personal acumula a su mando el personal mínimo para aislarle de las tareas aburridas hasta llegar a invertir la pirámide organizativa.

El resultado final es la externalización de todas sus funciones productivas y en último término la externalización de la propia organización. Es decir, su parálisis y hundimiento.”


La rápida propagación de esta enfermedad se debe a que, como cualquier ente vivo, el mando intermedio va a tratar de sobrevivir y reproducirse. Privado de verdaderas dotes de liderazgo, el mando intermedio va a replicar el comportamiento que observa en su superior, y va a solicitar subordinados.

Realmente los necesita, porque el mando intermedio carece de talento, o de lo contrario habría sido considerado como un peligro y eliminado. Otra razón por la que va a disponer de personal a su cargo es porque así añade una nueva capa de abstracción entre la realidad y su jefe, que va ascendiendo, de una forma más o menos orgánica, sin necesitar en modo alguno otro mérito que el de mantener su entorno libre de amenazas en la forma de empleados eficientes o dotados de espíritu crítico.

Ya vimos que éste es un método usual de ascenso autopropulsado, el que describo cómo método de acumulación de personal por debajo. O al nivel inferior, si quieres parecer más refinado.

Cómo reconocer al mando intermedio.

• Puede que, además, sea empático, pero siempre es adulador. Puede hacerlo con mayor o menor elegancia, pero siempre terminará por alinearse con las tesis de su jefe. A veces es divertido verlos maniobrar cuando la posición del jefe no está clara o incluso es cambiante.
• No posee ningún talento o iniciativa propia. En su lugar, suele apropiarse de las de los demás cuando comprende que ignorarlas conlleva más riesgos que asumirlas.
• Lleva a mérito el no actuar jamás proactivamente. Lo considera un riesgo innecesario.
• Sigue el principio de ‘Un alto álamo rodeado de monte bajo’. De la misma forma que él mismo fue seleccionado, él selecciona sus colaboradores por afinidad personal, o por su mayor o menor respuesta a las dotes de liderazgo del jefe, en lugar de por su adecuación al puesto. Este punto es importante. Debido a su escaso talento, debe procurar no reclutar a nadie que pueda ponerlo en evidencia. Si un mando intermedio es incompetente, sus colaboradores deben serlo aún en mayor medida, lo que facilita su identificación. En este punto, algunos estudiosos proponen un mecanismo distinto, alegando que el mando intermedio tiende a suplir su incompetencia seleccionando los mejores. Pero esto iría en contradicción con el principio supremo de supervivencia.
• Detesta el contacto con los clientes. Le distraen de su función principal como adulador y ejecutor de los designios de su jefe, y no le reportan visibilidad interna.
• Se eternizan en sus puestos. El mando intermedio representa un éxito evolutivo por sus dotes para estar siempre bien informado y usarlo para agarrarse a la estructura y sobrevivir a recortes y restructuraciones. Esto es normal si se tiene en cuenta que pasa la mayor parte del tiempo medrando en torno a los centros de decisión.
• Evita la enfrentamientos directos. Prefiere usar sus habilidades principales en la sombra, sin asumir compromisos o significarse, y considera un enfrentamiento como un fracaso personal, ya que le expone a la comparación. Decir que no es competitivo es quedarse corto. Un mando intermedio siquiera baja a la arena.
• Sin capacidad de liderazgo, se limita a empujar a los demás. Su estilo de dirección es pastoril. No allana el camino, no anticipa peligros a sus colaboradores, no les guía en situaciones difíciles. Se limita a subirse a lo alto de un peñasco y silbar a las ovejas y amenazarlas con su bastón, pero desde la seguridad de su atalaya. Y nunca le faltan perros pastores.

Los mandos intermedios son los principales responsables de que las empresas engorden en lugar de crecer.

Que se vuelvan lentas y pesadas, que pierdan la sensibilidad en las extremidades y se vuelvan, en último término, vulnerables a cambios en un entorno cada vez más cambiante y peligroso.

Pero los mandos intermedios no nacen solos. Nacen de una decisión incorrecta y facilona por parte de unos directivos poco acostumbrados a hacer aquello que deben incluso cuando les aburra, que no toleran que nadie les lleve la contraria y que no comprenden que demasiada unanimidad significa, simple y llanamente, que nadie está mirando hacia afuera en su organización.

En un mar helado plagado de icebergs, esta tripulación de mandos intermedios está demasiado ocupada preparando presentaciones o consolidando hojas de cálculo.

No encajas

A los jóvenes les suele angustiar oír esta frase cuando se refiere a ellos y dicha por sus compañeros de clase, por sus jefes, o por cualquiera. Porque, a pesar de su aspecto rebelde, los jóvenes necesitan sentirse parte de algo. Necesitan sentirse seguros y necesitan simplificar su vida.

Formar parte de un grupo proporciona seguridad y pautas por las que regirse. Calma la angustia existencial que sufren los jóvenes atenazados por un montón de decisiones pendientes de tomar, todas ellas de largo alcance. Escoger una profesión o unos estudios, escoger pareja, una forma de vida, todo depende de 'encajar' en el grupo correcto. 'No encajar' quiere decir que uno no alcanza los mínimos exigidos. Eso, dicho a un joven inseguro e impresionable, suele rebajar su autoestima y, por tanto, nuevamente su capacidad para ser aceptado por el grupo.

Los adultos, por su parte, asumen el 'no encajas' de forma diferente, porque ya saben diferenciar el valor de las palabras según en qué boca se pongan. Tienen ya una idea más formada de su propia valía, y se pueden permitir mirar al grupo desde su propia atalaya. La atalaya de la experiencia. Pero a fin de cuentas, tampoco es plato de gusto.

También a los adultos les gusta tener éxito en su relación social, y se sienten desorientados cuando no consiguen integrarse bien en el grupo. Además, el grupo suele ser la empresa, y el líder de opinión suele ser, claro está, el jefe. En este contexto, el 'no encajar' suele ser garantía de ostracismo profesional porque nadie se molesta en averiguar qué clase de persona eres y cómo se puede sacar lo mejor de ti cuando tú no eres exactamente lo que ellos esperan.

Para ascender en este entorno, para triunfar, es clave desarrollar una capa del grosor y extensión que sean necesarios, con el objetivo de conseguir 'encajar' por la vía de aparecer ante los ojos del jefe exactamente como el colaborador modelo que él sueña. Moderadamente adulador, o no tan moderadamente. Cumplidor hasta el punto de jamás exponerlo al ridículo por tu culpa. Carente de ambición, muy cómodo en tu papel de ejecutor de sus designios. Incluso eficiente. Pero recuerda que esa persona que, por fin, encaja... ya no eres tú.

Vale, tú sigues, tú estás, pero debajo de esa capa que has desarrollado para sobrevivir, para hacerte digno de pertenecer al grupo.

No obstante, no te dejes vencer. El grupo es algo volátil y virtual, como el equilibrio de poder. Si puedes evitar renunciar a ti mismo para poder triunfar, hazlo. Pero si no puedes, no desfallezcas. Resiste.

Casi todos los jefes son, a su vez, personas que luchan por encajar en el mundo de sus superiores, así que un jefe debería reconocerse a sí mismo en la angustia de sus propios colaboradores luchando por 'encajar', excepto en el caso de que haya interiorizado su papel de tal forma que haya olvidado por completo la persona independiente que una vez fue.

En todo caso, tanto si eres joven como si no lo eres, si te crees incomprendido, victima de una injusticia, si dudas de llegar a tener alguna vez éxito, recuerda:

Quien resiste, gana.

Necesito confiar en tí

El otro día asistí a una de esas reuniones dirigidas a los trabajadores que algunas empresas celebran por navidad, donde el Gran Timonel explica cómo ha visto el ejercicio que acaba, y qué retos ve en el que nos espera. Se trata siempre de motivar, pero con cautela. De impulsar, pero no dar. De empujar, pero no prometer.

En un momento del turno de preguntas, un 'colaborador', como se llama eufemísticamente a los asalariados, se quejó al presidente de la empresa de que, tras una reciente adquisición de una unidad de negocio, los recién llegados, que se habían constituido en mayoría, habían iniciado una verdadera caza y captura de cabezas de los colaboradores en minoría. 'Como si la empresa que había adquirido fueran ellos' -concluyó.

Por supuesto, el presidente rechazó las quejas, asegurando que en una adquisición se aprovechaban los mejores talentos de ambos bandos.

'Qué bueno', pensé. Lo que este colaborador sugiere es que, cuando hay una adquisición, dado que la empresa adquiriente ha demostrado más talento que la adquirida (una empresa vence, se come, a la otra), sus colaboradores adquieren la potestad de ejercer ese derecho de paso frente a los trabajadores de la empresa adquirida. Y todo lo demás es contranatural.

En realidad, el presidente expresaba sólo un deseo. El de que las integraciones sirvan para eso: para quedarse con lo mejor de ambos mundos. Pero el trabajador airado expresaba una realidad.

Las selecciones de personal raramente se alimentan de criterios de eficacia. La afinidad personal, lo que comúnmente se llama amiguismo, es la fuerza motriz de los procesos de selección. En ocasiones, se le reviste de un aire digno, y se le llama 'cuestión de confianza'. En cualquier caso se trata de valorar por encima de todo el encaje del recién llegado con nosotros, en lugar de buscar aprovechar el potencial del recién llegado, ajustando, si es preciso, nuestra propia estructura.

Este es el factor que con mayor frecuencia arruina las supuestas 'sinergias' en las fusiones. Reequilibrios de poder que se resuelven por mayoría simple, donde la valía personal no solo no sirve, sino que se convierte en un genuino peligro.

Sí, creo que el presidente pecó de una, quizá, aparente inocencia. El trabajador solo se quejaba de que las cosas no funcionaban como debieran.

"Quien se integra, debe acatar".