Niveles, niveles, niveles

Creo recordar a un jefe que tuve, prematuramente jubilado, sosteniendo que nadie puede gobernar más de sesenta personas ni tratar directamente con más de tres ayudantes. El personaje obtuvo cierto éxito aplicando su filosofía. Claro que quizá por eso mismo terminó su carrera abruptamente.

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¿Cuántos jefes hay? Si ya sabes el número total de personas, el número de jefes será simplemente la razón entre el número de personas y el tamaño de los niveles. Por otra parte, si sabes cuántos niveles tiene tu organización y cuán grandes son, puedes calcular el número total de personas como la suma de una progresión geométrica finita, Sn: Sn = a (1 - rn) / (1 - r) donde: a = personas en el primer nivel r = personas en cada nivel n = número de niveles En el ejemplo, el primer término (a) es 1, ya que hay una persona en el primer nivel, que suponemos será el CEO. Si se crean niveles cada tres personas, la razón común (r) es 3; y si hay 11 niveles, (n) será 11. El número de jefes será el numero total de personas hasta el nivel n-1.

Calculadora de jefes Como siempre en este blog, si las mates no son lo tuyo, he preparado una sencilla calculadora para que cálcule por ti el número de personas y jefes en una organización. Nota: ¡Los jefes son también personas! Número de personas en el primer nivel (a): Número de personas por nivel (r): Número de niveles (n):

En realidad, la densidad del ramaje en el árbol jerárquico es un tema crucial para explicar el rendimiento corporativo. Volviendo al ejemplo de mi querido y admirado ex jefe, con sesenta colaboradores limitados a coordinar equipos de un máximo de tres personas, nos encontramos ya con algo más de cuatro niveles jerárquicos.

Si una organización multinacional con, digamos, noventa mil colaboradores, sigue esa pauta, se va a encontrar con más de once niveles jerárquicos. Y si solo el nivel inferior puede considerarse exento de responsabilidades de mando, tenemos... ¡treinta mil jefes!

Esto nos lleva a la cuestión fundamental de si una empresa puede sobrevivir con una carga tan enorme de mandos intermedios que, no solo no aportan valor, sino que se lo restan a sus subordinados encargándoles tareas e informes que les aburren pero que justifican su posición.

Es decir, en el ejemplo de la multinacional, basta con aplanar un poco la estructura fomentando equipos de, digamos, 6 personas, para que solo necesitemos siete niveles, reduciendo el número de mandos a menos de diez mil.

Esto implica naturalmente aligerar procesos, eliminar estructuras, controles y firmas, y poner el foco en procesos más coherentes y robustos. Es también para el sufrido nivel inferior un alivio en términos de motivación, al ver más cerca la cúspide de su empresa.

Son muchos los empleados de estas grandes corporaciones que agotan sus vidas laborales sin haber tenido una conversación con su principal ejecutivo.

Pero es que además una estructura tan vertical es también una estructura muy frágil. Precisamente, en semejante estructura, el valor del nivel inferior debería considerarse especialmente alto. Y, de hecho, lo es. Esto genera una de los mayores y más frecuentes paradojas de las organizaciones verticales: La desproporción entre la responsabilidad y los derechos de los empleados:

A menor nivel, menores derechos y mayor responsabilidad.

No, la responsabilidad no es presentar al nivel superior una tabla con los datos recogidos del nivel inferior. Responsabilidad es la capacidad de detener o impulsar un negocio. Justo la capacidad que ostentan aquellos que están en contacto directo con los clientes o el producto.

Justo la capacidad que parecen despreciar los miembros de los niveles superiores.