El tercero en disputa

No sé si te ha pasado alguna vez. Seguro que sí. Estás hablando con alguien y de repente parece que tu interlocutor sufre un proceso de mitosis espontánea, y añade un tercer miembro a la conversación: ¡Tu Alter Ego! A partir de ese momento, te toca lidiar también con esa imagen que los demás han construido de ti sin tu permiso. Y es una dura batalla.

Muchas veces, nos resulta más cómodo construir una imagen del mundo exterior y elaborar nuestras respuestas sobre esa base, en lugar de estar todo el tiempo recibiendo datos, a veces contradictorios. Tiene muchas ventajas. Reduce el consumo de energía, permite asentar patrones claros y, además, es rápido. La única pega es que a veces el mundo exterior, y las personas que lo habitan, se empeñan en no dejarse modelar. Entonces, podemos optar por modificar o rechazar el modelo, o rechazar la realidad. Esto puede suceder en medio de una conversación. De repente, decidimos que lo que nos dice nuestro interlocutor ─o incluso su silencio─ no merece ser tenido en cuenta, y tiramos de nuestro modelo pre entrenado.

Cuando eso sucede, la otra parte se topa con un dilema: ¿Seguir conversando como si nada y aceptar luchar en desventaja numérica? ¿Rebelarse y atreverse a acusarnos de fabricar una imagen a base de prejuicios? 

Puede incluso que la respuesta de nuestro interlocutor sea la que describo en la cabecera de este artículo: Crear a su vez nuestro propio Alter Ego. Entonces, si ya es difícil establecer puntos de unión entre las posturas de dos personas, ¿qué tal intentarlo con cuatro, de las que la mitad son ficticias?

Todos, en mayor o menor medida, somos propensos a esos rasgos que describe la psiquiatría en sus rangos máximos. Todos somos un poco psicóticos cuando creemos poder establecer con franqueza nuestro punto de vista ante nuestras mascotas. Todos adolecemos de cierto grado de paranoia cuando sospechamos que el universo conspira contra nosotros. Todos damos muestras de esquizofrenia cuando creemos oír la voz del Creador en respuesta a nuestras oraciones. Y es que vivimos en un mundo de ideas. Tantas ideas que muchas terminan por adquirir carta de naturaleza, para convertirse en mobiliario de nuestro cosmos.

Es inevitable. Convertiremos nuestras relaciones en inacabables obras de teatro donde nosotros repartimos los papeles. Serán a veces comedias. O dramas. Obras aburridas o ingeniosas. Pero obras de teatro. 

Seamos conscientes, al menos.


La imagen corresponde a una escultura de Franz Xaver Messerschmidt inspirada en las sesiones de hipnotismo de Franz Anton Mesmer.

Niveles, niveles, niveles

Creo recordar a un jefe que tuve, prematuramente jubilado, sosteniendo que nadie puede gobernar más de sesenta personas ni tratar directamente con más de tres ayudantes. El personaje obtuvo cierto éxito aplicando su filosofía. Claro que quizá por eso mismo terminó su carrera abruptamente.

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¿Cuántos jefes hay? Si ya sabes el número total de personas, el número de jefes será simplemente la razón entre el número de personas y el tamaño de los niveles. Por otra parte, si sabes cuántos niveles tiene tu organización y cuán grandes son, puedes calcular el número total de personas como la suma de una progresión geométrica finita, Sn: Sn = a (1 - rn) / (1 - r) donde: a = personas en el primer nivel r = personas en cada nivel n = número de niveles En el ejemplo, el primer término (a) es 1, ya que hay una persona en el primer nivel, que suponemos será el CEO. Si se crean niveles cada tres personas, la razón común (r) es 3; y si hay 11 niveles, (n) será 11. El número de jefes será el numero total de personas hasta el nivel n-1.

Calculadora de jefes Como siempre en este blog, si las mates no son lo tuyo, he preparado una sencilla calculadora para que cálcule por ti el número de personas y jefes en una organización. Nota: ¡Los jefes son también personas! Número de personas en el primer nivel (a): Número de personas por nivel (r): Número de niveles (n):

En realidad, la densidad del ramaje en el árbol jerárquico es un tema crucial para explicar el rendimiento corporativo. Volviendo al ejemplo de mi querido y admirado ex jefe, con sesenta colaboradores limitados a coordinar equipos de un máximo de tres personas, nos encontramos ya con algo más de cuatro niveles jerárquicos.

Si una organización multinacional con, digamos, noventa mil colaboradores, sigue esa pauta, se va a encontrar con más de once niveles jerárquicos. Y si solo el nivel inferior puede considerarse exento de responsabilidades de mando, tenemos... ¡treinta mil jefes!

Esto nos lleva a la cuestión fundamental de si una empresa puede sobrevivir con una carga tan enorme de mandos intermedios que, no solo no aportan valor, sino que se lo restan a sus subordinados encargándoles tareas e informes que les aburren pero que justifican su posición.

Es decir, en el ejemplo de la multinacional, basta con aplanar un poco la estructura fomentando equipos de, digamos, 6 personas, para que solo necesitemos siete niveles, reduciendo el número de mandos a menos de diez mil.

Esto implica naturalmente aligerar procesos, eliminar estructuras, controles y firmas, y poner el foco en procesos más coherentes y robustos. Es también para el sufrido nivel inferior un alivio en términos de motivación, al ver más cerca la cúspide de su empresa.

Son muchos los empleados de estas grandes corporaciones que agotan sus vidas laborales sin haber tenido una conversación con su principal ejecutivo.

Pero es que además una estructura tan vertical es también una estructura muy frágil. Precisamente, en semejante estructura, el valor del nivel inferior debería considerarse especialmente alto. Y, de hecho, lo es. Esto genera una de los mayores y más frecuentes paradojas de las organizaciones verticales: La desproporción entre la responsabilidad y los derechos de los empleados:

A menor nivel, menores derechos y mayor responsabilidad.

No, la responsabilidad no es presentar al nivel superior una tabla con los datos recogidos del nivel inferior. Responsabilidad es la capacidad de detener o impulsar un negocio. Justo la capacidad que ostentan aquellos que están en contacto directo con los clientes o el producto.

Justo la capacidad que parecen despreciar los miembros de los niveles superiores.

Qué tienen en común: Gobernanza, inclusividad, igualdad de género, LGBTIQA+

Las organizaciones modernas llevan años abrazando estos conceptos: Gobernanza, inclusividad, igualdad de género, LGBTIQA+. Pero no es eso lo que tienen en común.

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Gestionar una gran organización con la agilidad de una pequeña es un sueño que pocas empresas admitirían no tener. Pero es complicado. Y si no podemos agilizar, al menos abaratemos costes. Ahí sí tenemos algunas estrategias que, no solo son eficaces, también son muy aceptadas socialmente. Venga, repasemos algunas. Sin ánimo de ser exhaustivos, eso sí.

Gobernanza

Qué buena idea la de compartir la pesada carga de la dirección. Y si es hacerlo desplazando funciones a países con menores costes laborales, pues míralo como una oportunidad para repartir riquezas, ¿no? Bien es cierto que no todas las funciones son susceptibles de ser deslocalizadas. Las de primer nivel, por ejemplo, las que conservan las esencias culturales de la empresa, no. Esas no se pueden delegar. Todo lo demás, puede distribuirse por países cada vez más alejados y con menores costes laborales, en la medida en que la tecnología lo permita. Y la tecnología permite enviar la mayoría de funciones lejos, a entre uno y doce husos horarios de distancia. ¿El resultado? una organización más caótica, pero barata.

Inclusividad

Los expatriados caros son cosa del pasado. Nuevamente, la tecnología permite que no solo las funciones directivas se trasladen a países más baratos. La misma mano de obra local puede reclutarse entre los sectores más desfavorecidos o marginales. Los países han gastado un dinero en educación, y he aquí que semejante dispendio tendrá por fin justificación. Es socialmente muy presentable, y barato.

Igualdad de género

Y si llevar mandos intermedios y mano de obra a países y sectores sociales más baratos no fuera suficiente... ¿Qué tal promover la igualdad de oportunidades entre géneros? Y dada la muy desfavorable situación de la mujer en el mundo laboral... ¿Por qué no practicar la discriminación positiva? ¿Por qué no, a igualdad de capacidades, contratar una mujer? Es discriminatorio, pero positivo. La maternidad ya no es un problema. La tasa de reproducción no cesa de contraerse y el mercado laboral está lleno de mujeres ansiosas por demostrarse capaces, incluso cobrando menos que los hombres blancos y viejos a los que sustituirán. Personal, en suma, más motivado... y barato.

LGTBIQA+

¿Y por qué una sociedad iba a tolerar semejante vaciado de influencia en su tejido económico? ¿Por qué una sociedad moderna iba a aceptar salarios reales más bajos? El nuevo contrato lo establece claramente: «Eres libre», por no decir: «Búscate la vida». Una vida lo más simple posible, a la búsqueda de tu identidad sexual perdida, espoleado por una propaganda que no para de hablar de libertad y derechos. Poco a poco nos vamos sumergiendo en un mundo de reels y clips, de impulsos y reflejos, donde lo breve reina. Un mundo donde no hay que preocuparse por nadie más que por uno mismo, su alquiler, su gym y sus vacaciones. Un mundo sin ataduras, sin permanencia. De nuevo, más... barato.

Mira ahora hacia atrás y dime si tienes más derechos, si vives más feliz, que hace unas décadas.

Tú, seguramente no. Pero hay quien sí.

Aquella maravillosa organización que flotaba sobre un bosque de hojas de cálculo

Es un lugar común que las grandes organizaciones se ralentizan y encarecen debido a la profusión de controles y formularios. Pero no solo es eso: fragilizan la gestión, oscurecen la verdad y dificultan la toma de decisiones. Y sin embargo, siguen funcionado. ¿Cómo es posible? ¡Un oscuro ejercito de creadores y manipuladores de hojas de cálculo se encarga de mantener la organización a flote!

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La aparición de interfaces gráficas y hojas de cálculo a principios de los años 80 del siglo pasado permitió a muchas pequeñas empresas expandirse a un coste razonable, generando nuevos sistemas de gestión transparentes, flexibles y fáciles de usar. Pero también las empresas grandes se hicieron rápidamente seguidoras del culto a la hoja de cálculo como método de entrada a sus mastodónticos sistemas de gestión, y también como método de explotación de datos. La llegada de internet impulsó la posibilidad de compartir las hojas de cálculo entre varios usuarios y localizaciones, asentando así todavía más su dominio en el panorama empresarial. 

Pero las hojas de cálculo no sustituyeron los caóticos sistemas CRM, ERP, SCM, PLM y demás, de los que SAP es la quintaesencia. En lugar de eso, se mezclaron en los procesos aprovechando su versatilidad y atractivo visual, y terminaron conviviendo todos juntos en un magma cada vez más impenetrable. Así fue como los empleados terminaron bajando datos de sistemas, alimentando hojas de cálculo y subiendo sus resultados de nuevo a los mismos sistemas de los que previamente habían bebido.

Tanta flexibilidad invita a que cualquier mando pueda reclamar a sus subalternos informes perfectamente personalizados, pero de costosa elaboración artesanal. La plaga que se ha dado en llamar Grey Reporting. En estos informes no suele encontrarse el más mínimo atisbo de homogeneización porque son huérfanos de padre. Conceptos no homogéneos o con diferentes alias. Solicitados en toda una variedad de escalas temporales. Cifras acumuladas o por periodo, con subtotales a veces por meses, o trimestres, o años fiscales y naturales, con las más exóticas denominaciones, o abstrusos códigos y subcódigos. Como resultado, una parte importante del trabajo de estas hojas de cálculo es traducir los diferentes informes.

No olvidemos que detrás de cada hoja de cálculo hay normalmente uno o más seres humanos luchando por mantenerla alineada con otras hojas de cálculo o sistemas de datos, en procesos que consumen tiempo, son costosos, y los desalientan y desmotivan.

Sin embargo, la legendaria incapacidad de las jefaturas para entender los arcanos de una simple base de datos relacional convirtieron esta verdadera lacra en una necesidad para comprender mínimamente el negocio. Esto y la imposibilidad de hacer migraciones sin arriesgarse a una considerable pérdida de datos ha estado ralentizando la velocidad a la que las grandes empresas (las más afectadas por este panorama) pueden agilizar sus procesos.

Y esto no tiene que ver con las herramientas de visualización y paneles de mando, siempre tan apreciados en los despachos de alta dirección, sino con la gestión misma de los datos desde su concepción.

Esto tiene que ver con una cultura empresarial que en mi opinión debería orientarse a considerar que la gestión de la información debe ser abordada de abajo arriba, evitando la manipulación manual, y preservando la flexibilidad que todo organismo necesita si quiere sobrevivir. La prevalencia de las hojas de cálculo en el panorama empresarial nos da una idea de que para muchas organizaciones esta visión es aún muy lejana.

¿Cambiará en algo la irrupción de herramientas de IA? Puede que solo sofistique y engorde esa capa de hojas de cálculo, pero sin abordar en profundidad la adaptación de las herramientas integrales porque su enorme complejidad las protege. 

Veremos.

Con diez años de retraso, he probado un coche eléctrico. Esto es lo que he aprendido.

Con idas y venidas, vacilaciones y retrasos, la electrificación de los vehículos particulares prosigue su marcha. A los usuarios nos va tocando olvidar litros, caballos, repostaje instantáneo. Y aprender algunas cosas nuevas.

Llevo años conduciendo un hibrido, así que para mí no es novedad la marcha silenciosa y suave de un motor eléctrico. Pero nunca había conducido un coche eléctrico total. Una oferta tentadora de Hertz lo hizo posible. Se trató de un Polestar2, un coche de prestaciones premium que pude conducir durante unos días. Después de probar las emociones propias de sus recuperaciones ultra rápidas (¡respetando siempre los límites de velocidad!), lo primero que hice fue familiarizarme con los datos que todo usuario de vehículos eléctricos debería conocer: La capacidad de su batería, que se mide en kWh, y a qué ritmo se descarga y recarga, medidos en kW.

Para entrar en contexto, digamos que un coche medio tiene una batería de 60 kWh. En un uso normal en cuanto a velocidad, peso, perfil de la ruta, estilo de conducción, uso del aire acondicionado, temperatura exterior, etc. la batería puede descargarse a un ritmo de unos 20 kWh cada 100 kilómetros. Eso nos da un alcance de 60/20 = 300 kilómetros. Los coches más avanzados pueden descargarse más lentamente, de la misma forma que los vehículos de motor de combustión interna luchan por reducir el consumo de litros de combustible por cada 100 kilómetros.

En cuanto al tiempo de recarga, un punto doméstico suele ofrecer entre 3,6 a 7 kW monofásicos, o hasta 11 kW trifásicos, usando conectores tipo 2. En el caso de puntos de recarga públicos gratuitos (como los de los supermercados Mercadona), suelen ser de 3,7 kW, mientras que los de pago alcanzan los 43 kW. Es cierto que la cifra puede aumentar mucho, hasta los 250 kW con conectores tipo CCS, pero es difícil encontrarlos de 100 o más kW. En cualquier caso, a la recarga se aplica la misma aritmética sencilla que al consumo: Una batería de 60 kWh, a 11 kW tardará unas 6 horas en llenarse al completo. A 100 kW, unos 36 minutos. Sin embargo, como en el caso del consumo, el tiempo puede variar mucho en función del estado del cargador u otros factores. Además, la velocidad de recarga siempre se ralentiza al aproximarse al lleno.

Por lo que respecta al coste, el precio del kWh en los cargadores públicos de alta potencia están rondando en España a fecha de hoy entre 36 y 42 céntimos de euro, lo que implica que llenar una batería de 60 kWh nos valdrá unos 24 euros.

Estas cifras van a ir variando lógicamente con el tiempo, y en mi opinión dejarán de resultar interesantes cuando la fuente de energía sean las propias placas fotovoltaicas domésticas, y las baterías tengan capacidad y durabilidad en exceso como para olvidarse de ellas.

Será esa una gran simplificación.

No me des más emociones. Dame más capacidad para entender el mundo.

Cuando Galileo apuntó su telescopio a la Luna, por primera vez en mucho tiempo la vista superaba a la imaginación. Hasta ese momento, el principal instrumento para conocer la realidad había sido la mente. Ni astrolabios, ni cuadrantes, ni teodolitos habían servido para otra cosa que para asentar, aclarar la idea que del mundo había nacido en la mente de los hombres. Y desde entonces, con el primer telescopio, la distancia entre experiencia e idea no ha cesado de agrandarse.

Para la segunda década del siglo XXI, los nuevos instrumentos no cesaban de inundar los laboratorios de cifras y medidas provenientes de todos los rincones de la realidad. Desde los gigantescos aceleradores de partículas hasta los telescopios espaciales, desde los laboratorios donde se realizan análisis célula a célula hasta las miríadas de sensores diseminados por todo el planeta Tierra y el sistema solar. Y ante este alud de datos, de hechos, para procesarlos, para comprenderlos... el mismo cerebro que el de nuestros ancestros del neolítico.

Por supuesto que se trata de un cerebro que ha ido cambiando en cuanto a su forma de percibir y comprender el mundo que le rodea. Pero no lo ha hecho al ritmo exponencial al que han crecido los conocimientos que han reunido nuestras máquinas. ¿El resultado? Nos hemos convertido en analfabetos tecnológicos.

Podría ser que un campesino de la Europa del siglo XVI alcanzara a entender algo o la mayor parte de la física del momento. Hoy en día, no es concebible que ni siquiera una persona ilustrada pueda dar fe del contenido o funcionamiento de un teléfono móvil. Pero son humanos quienes hacen teléfonos móviles. 

Entonces, ¿cómo es posible? La respuesta es la super-especialización. Unos pocos humanos saben muchísimo de un tema muy concreto, mientras que el resto se van deslizando por la pendiente de la ignorancia. Pero incluso la super especialización tiene un límite. Como decía el profesor Guinovart, si antes para hacer un artículo de investigación biomédica bastaba con hacer una gráfica con cuatro ratones, hoy se necesita de bioestadística y una apreciable cantidad de recursos informáticos para descubrir algo.

Y es que la capacidad humana para nadar en yottabytes de información es muy limitada. El ser humano tiene una terca tendencia a usar analogías extraídas de su experiencia diaria para entender el mundo que se encuentra más allá de esa experiencia diaria. De la misma forma que nos gusta imaginar a Dios como una especie de adorable abuelo barbudo, intentamos aplicar al universo lejano y también al quántico la misma lógica que rige en nuestra sala de estar.

Así que la alternancia entre sentido y pensamiento parece haberse roto. Y con personas cada vez menos capaces de entender lo que las máquinas le muestran del mundo, vamos camino del caldo de cultivo perfecto para una dictadura del conocimiento. Una dictadura en la que tendremos, por encima, unas elites detentadoras del poder para conocer, y por debajo, un vulgo incapaz de entender su propia realidad. No porque no tengan acceso físico al conocimiento, sino por carecer de capacidad e interés para conocer.

A mi solo se me ocurre defenderme usando la IA. Al mundo ya no le hacen falta más sensores ni más información, sino más capacidad para pensar, para razonar, para anteponer la verdad a las emociones. Necesitamos entender un mundo cada vez más complejo y extraño. Tenemos que re-equilibrar la balanza entre nuestra capacidad para percibir, para recibir emociones, por un lado, y nuestra capacidad para entender, para comprender, para ser conscientes, por el otro. Y sí, creo que una IA generalista y de acceso universal puede abrir caminos hacia ese nuevo estadio de hiper-conocimiento.

Y quién sabe, quizá hacernos más humanos.


PD. La IA ha analizado este texto, y me ha recordado que, aunque mi enfoque es «prometedor»,«[...] también es importante tener en cuenta los posibles desafíos y riesgos asociados con la dependencia de la IA. Por ejemplo, las preocupaciones sobre la privacidad de los datos, la ética de la IA y la posibilidad de que la IA refuerce sesgos existentes son temas importantes a considerar al debatir el papel de la IA en la sociedad». Dicho queda.

El verano de Oppenheimer

No he visto Oppenheimer (película) y sin embargo voy a opinar sobre ella. Lo digo por si quieres dejar de leer ahora. Ya sé que está muy feo juzgar lo que no se conoce, y seguro que Hollywood también prefiere que, piense lo que piense, pase por taquilla y luego critique. Pero, si eso te ayuda, he visto muchos documentales sobre el personaje, y un montón de tráileres y críticas sobre esta película, así que me voy a arriesgar.

Se estima que la producción gastó unos cien millones de dólares en recrear aspectos de la vida del físico, muchos de los cuales se pueden leer en biografías como Prometeo americano: El triunfo y la tragedia de J. Robert Oppenheimer. Ya se le compare con Prometeo o Krishna, Oppenheimer parece encarnar el papel del hombre condenado a asumir el sacrificio de la responsabilidad, el fusible cuya abnegación hace posible la supervivencia de la civilización. Pero la idea de la fisión atómica como arma nació en la mente de muchos otros antes y muy lejos de Nuevo Méjico. Por más que los rasgos judíos hayan desaparecido del rostro del protagonista, Robert Julius Oppenheimer es solo el maestro de ceremonias de una especie de Sabbath al que acuden otros padres judíos de la bomba atómica, como Einstein o Teller. Tengo entendido que la película incluso escoge otro personaje judío como antagonista, un tal Strauss.

Con estos mimbres es fácil despertar en la mente del espectador una asociación con la escena de la última cena, en la que Oppenheimer acepta quedar como el Judas que ha de mancharse las manos para que la blanca América pueda ascender a los cielos como primera potencia atómica.

 

Todo era mucho más terreno: Era preciso frenar la expansión de la Unión Soviética en Europa y Asia, y había que aumentar la escala y velocidad a la que se podía matar. Sin miedo a represalias, sin competidores, no había ninguna encrucijada moral que usar como excusa para demorar el uso de una bomba atómica en el Teatro de operaciones —aunque el Teatro de operaciones fuera una enorme extensión de casitas de madera apeguñadas en un valle habitado por decenas de miles de mujeres y niños.

Oppenheimer, la película, no se mete en estas profundidades geoestratégicas y prefiere usar la antigua formula de tetas y peleas para mantener la atención del espectador, según leo. No me sorprendería de un director cuyos antecedentes incluyen obras maestras del cine intelectual como las adaptaciones del inmortal Batman, o la melodramática Interstellar. 

No, la superproducción de Hollywood Oppenheimer no me interesa lo más mínimo ni tengo curiosidad por ver cómo reprodujeron la explosión de Trinity sin efectos de ordenador. La película encumbra a un hombre por lo que ha hecho, sin prestar atención a sus consecuencias. 

Eso es o cinismo o estupidez. Y los mil millones de dólares a los que se va acercando su recaudación en todo el mundo (menos Japón) no permiten hablar de lo segundo.