Las organizaciones tienen una estructura formal —la que aparece en los organigramas con sus cajitas y sus rimbonbantes o incomprensibles denominaciones— y otra, la real. La real es fluida, dinámica. Tan fluida y dinámica como los delicados equilibrios de poder que se establecen en cualquier comunidad. Y sin embargo, el aspecto menos tangible, como pueda ser la personalidad o las relaciones de cada actor, puede terminar por determinar quién lleva las riendas del negocio.
El riesgo es máximo cuando quien toma las riendas proviene de otra industria y tiende a aplicar plantillas o esquemas de accion que le han funcionado en el pasado en alguna otra empresa. Y es que parte del peligro de estas resistencias ocultas reside en que no solo no se dejan ver. Aparentan docilidad cuando lo que persiguen es ganar tiempo para tomarle la medida al nuevo liderazgo, determinar qué busca y cómo darselo en la realida o en apariencia. Luego, el muy humano instinto de comprendernos muy bien a nosotros mismos y suponer que tambien los demás nos comprenden, hace el resto. El nuevo liderazgo interpreta la mansedumbre de sus colaboradores como un signo inequívoco de que todo marcha razonablemente bien —«No nos pogamos triunfalistas», se concede a si mismo— cuando en realidad el proyecto está entrando en pérdida.
No se tiene en consideración la situación personal de los factores clave del proceso. Su motivación, sus aspiraciones, sus sentimientos en suma.
Y es terriblemente facil sabotear el más bienintencionado proyecto empresarial desde la apariencia de la sumisa y entregada aprobación.
En realidad, no es de los más vocales opositores de quien debe temer el lider, sino de aquellos que solo aspiran a medrar a su sombra.
