En la inacabable lucha contra la aparición espontánea de niveles organizativos medios, las empresas pueden renunciar completamente a ellos abrazando doctrinas tan curiosas como la de los holones: Organizaciones donde los empleados son al mismo tiempo el todo y la parte. Pero, como ya Daniel Dafoe pusiera en boca de su universal Robinson Crusoe, en el punto medio está la virtud.
En una holocracia —y dado que ya se consideran suficientemente «empoderados»— los holones no sienten esa necesidad, tan consustancial al mando hecho a si mismo, de rodearse de aduladores. Tienen autonomía de la voluntad, y al mismo tiempo comprenden y suscriben la estrategia de la organización, por lo que pueden aplicarla con un nivel infinito de granularidad. Es decir, en lugar de intentar traducir una visión general en algo aplicable al más local de los niveles tragándose todas las resistencias al ir bajando, los empleados ayudan a conformar esa visión general desde sus propias perspectivas. Suena bien, a que sí. El bloque organizativo es el círculo de confianza, y la gente asume roles, no trabajos sujetos a descripciones fijas.
Claro está que semejante grado de auto organización es bastante inestable cuando se le somete a la tormenta del carácter humano, sujeto a la persistente tendencia a generar niveles, a jerarquizar.
Y es que hay individuos que no comprenden otro rol que el de juzgar a sus semejantes, para lo que no encuentran otro medio que auparse sobre ellos en un nivel superior. De alguna forma, se creen con una mayor calidad de juicio respecto a quienes les rodean. Es decir, más ecuánimes, o listos. O lo que sea que para ellos ser justo represente. Si necesitan algo, se lo piden a alguien y luego juzgan entre las propuestas, arrogándose así lo que llaman éxito de la gestión. Si las propuestas no funcionan, amonestan a los proponentes y les instan a mejorar.
El resultado suele ser el cansancio de los proponentes y la extinción de la innovación.
Las empresas que sueñan con deshacerse de estos juzgadores profesionales y de sus perjuicios pueden dejarse tentar por la idea de que basta con vaciarles de autoridad para minar su influencia. Se lanzan así a agresivos proyectos de aplanamiento estructural, consolidando y eliminando funciones y niveles y esperando que sus moradores se den por aludidos y abandonen mansamente la organización. Pero esto no suele funcionar.
Los nuevos jefes suelen verse abrumados por el súbito aumento de población bajo su mando, y también agobiados por las demandas de los antiguos que intentan hacerles ver lo indispensables que son. Así que los nuevos tienen una idea estupenda para los antiguos: Ofrecerles mantener sus antiguas responsabilidades aunque, eso sí, en plan coordinador, sin mando en plaza.
Puede que tras algunas protestas fingiéndose airados, los antiguos mandos intermedios acepten su nuevo rol en la convicción de que pronto la organización despertará de su ensoñación comprendiendo que, sin ellos, nada funciona. Y esta será la profecía que se cumplirá a si misma, porque ya se encargarán ellos de hacer converger a su través toda una maraña de hilos de decisión que vayan consolidando una vez más una posición de mando jerárquico real.
El resultado final es fácil de imaginar: Tras unos años, la organización original que pretendía aligerarse, hacerse más lean, termina convertida en un embrollo terrible donde, en lugar de suprimirse niveles y lineas, se han multiplicado. Los empleados, asqueados y deprimidos, han asistido inermes a este proceso en el que han vuelto a ser empujados al fondo del árbol jerárquico por compañeros sin escrúpulos.
Entonces, si la organización no quiere verse arrastrada a un esquema asambleario que desemboque —como suele ocurrir con las revoluciones— en la aparición de una dictadura que las libre del caos, pero tampoco rendirse a la resiliencia de los mandos intermedios, lo mejor que puede hacer es controlar directamente su aparición. Hay que evitar roles confusos que permitan medrar a los más avispados, y sobre todo, hay que evitar que la figura de un coordinador termine dictando la evaluación de sus compañeros ante el jefe jerárquico, cuando sabemos que ni tan siquiera el jefe jerárquico debería juzgar.
Creo que solo así se puede mantener sano, flexible y lustroso el tejido organizativo. Capaz de adaptarse al cambio y guarirse con rapidez de las heridas que los humanos suelen infligirse a si mismos, si antes no se las inflige la naturaleza.
Necesitas una organización plana de verdad, compuesta no por esbirros ni jueces ni por cabecillas, sino por personas que aman crecer y hacer crecer a la empresa para la que trabajan.
