Puede que seas rico, o puede que seas pobre. Puede que tomes decisiones o barras las calles. Hombre o mujer, viejo o niño, todos vivimos en organizaciones. Nacemos, nos reproducimos y morimos en una organización. Tu éxito en la vida depende de tu éxito en una organización.
No sé si he remarcado suficientemente su importancia, pero por si no lo fuera, déjame que te hable en esta serie de artículos sobre las organizaciones desde una perspectiva práctica, seria y espero que divertida.
En su celebérrimo 'Principio de la incompetencia', Peter afirma que es el método de selección basado en méritos el responsable de que las organizaciones terminen por llenar sus ramas de colaboradores situados un paso por delante de sus capacidades.
Sin embargo, existe una razón mucho más simple para explicar la proliferación de empleados ineficaces a cualquier nivel. Y es una razón que funciona incluso en países donde los méritos no son un método tradicional de promoción.
Esta razón se basa en el convencimiento ampliamente extendido entre muchos gerentes de que no es posible manejar una organización plana de más de tres personas.
Cuando un gerente tiene el poder de delegar sus tareas menos atractivas, suelen asignarlas a uno de sus colaboradores junto con la tarea de coordinar y centralizar las comunicaciones hacia arriba. De esta forma tan silenciosa e inocente nace el cáncer de la empresa: el mando intermedio, germen de la incompetencia y de la burocratización empresarial.
El gerente busca al hacerlo transferir la mayor cantidad de posible de tareas aburridas hacia sus colaboradores, pero reteniendo todos los privilegios asociados a su posición actual. Esta forma de proceder es razonable si se tiene en cuenta cómo nació el mando intermedio: no como un verdadero líder, sino como un simple concentrador de comunicaciones, sin otro poder que el de interpretar y salvar al jefe de los aspectos más burocráticos o desagradables de su tarea.
Cualquier colaborador puede convertirse en mando intermedio sin más dotes que las de resultar suficientemente empático ante su superior. Es decir, que tenga la capacidad de permitir que luzca más la asertividad de su jefe.
Reformulando el principio de Peter, podemos decir que, dado un tiempo suficiente, cualquier organización puede haber generado una cantidad verdaderamente intolerable de este tipo de mandos intermedios cuya función nació para proteger al jefe de las tareas aburridas, pero que acaban encapsulándolo, separándolo de la realidad.
Por ponerle un nombre, le llamaremos a esto “El principio del Triángulo Invertido de Rodríguez”, que reza así:
“Toda organización tiende a verticalizarse a medida que su personal acumula a su mando el personal mínimo para aislarle de las tareas aburridas hasta llegar a invertir la pirámide organizativa.
El resultado final es la externalización de todas sus funciones productivas y en último término la externalización de la propia organización. Es decir, su parálisis y hundimiento.”
La rápida propagación de esta enfermedad se debe a que, como cualquier ente vivo, el mando intermedio va a tratar de sobrevivir y reproducirse. Privado de verdaderas dotes de liderazgo, el mando intermedio va a replicar el comportamiento que observa en su superior, y va a solicitar subordinados.
Realmente los necesita, porque el mando intermedio carece de talento, o de lo contrario habría sido considerado como un peligro y eliminado. Otra razón por la que va a disponer de personal a su cargo es porque así añade una nueva capa de abstracción entre la realidad y su jefe, que va ascendiendo, de una forma más o menos orgánica, sin necesitar en modo alguno otro mérito que el de mantener su entorno libre de amenazas en la forma de empleados eficientes o dotados de espíritu crítico.
Ya vimos que éste es un método usual de ascenso autopropulsado, el que describo cómo método de acumulación de personal por debajo. O al nivel inferior, si quieres parecer más refinado.
Cómo reconocer al mando intermedio.
- Puede que, además, sea empático, pero siempre es adulador. Puede hacerlo con mayor o menor elegancia, pero siempre terminará por alinearse con las tesis de su jefe. A veces es divertido verlos maniobrar cuando la posición del jefe no está clara o incluso es cambiante.
- No posee ningún talento o iniciativa propia. En su lugar, suele apropiarse de las de los demás cuando comprende que ignorarlas conlleva más riesgos que asumirlas.
- Lleva a mérito el no actuar jamás proactivamente. Lo considera un riesgo innecesario.
- Sigue el principio de ‘Un alto álamo rodeado de monte bajo’. De la misma forma que él mismo fue seleccionado, él selecciona sus colaboradores por afinidad personal, o por su mayor o menor respuesta a las dotes de liderazgo del jefe, en lugar de por su adecuación al puesto. Este punto es importante. Debido a su escaso talento, debe procurar no reclutar a nadie que pueda ponerlo en evidencia. Si un mando intermedio es incompetente, sus colaboradores deben serlo aún en mayor medida, lo que facilita su identificación. En este punto, algunos estudiosos proponen un mecanismo distinto, alegando que el mando intermedio tiende a suplir su incompetencia seleccionando los mejores. Pero esto iría en contradicción con el principio supremo de supervivencia.
- Detesta el contacto con los clientes. Le distraen de su función principal como adulador y ejecutor de los designios de su jefe, y no le reportan visibilidad interna.
- Se eternizan en sus puestos. El mando intermedio representa un éxito evolutivo por sus dotes para estar siempre bien informado y usarlo para agarrarse a la estructura y sobrevivir a recortes y restructuraciones. Esto es normal si se tiene en cuenta que pasa la mayor parte del tiempo medrando en torno a los centros de decisión.
- Evita la enfrentamientos directos. Prefiere usar sus habilidades principales en la sombra, sin asumir compromisos o significarse, y considera un enfrentamiento como un fracaso personal, ya que le expone a la comparación. Decir que no es competitivo es quedarse corto. Un mando intermedio siquiera baja a la arena.
- Sin capacidad de liderazgo, se limita a empujar a los demás. Su estilo de dirección es pastoril. No allana el camino, no anticipa peligros a sus colaboradores, no les guía en situaciones difíciles. Se limita a subirse a lo alto de un peñasco y silbar a las ovejas y amenazarlas con su bastón, pero desde la seguridad de su atalaya. Y nunca le faltan perros pastores.
Que se vuelvan lentas y pesadas, que pierdan la sensibilidad en las extremidades y se vuelvan, en último término, vulnerables a cambios en un entorno cada vez más cambiante y peligroso.
Pero los mandos intermedios no nacen solos. Nacen de una decisión incorrecta y facilona por parte de unos directivos poco acostumbrados a hacer aquello que deben incluso cuando les aburra, que no toleran que nadie les lleve la contraria y que no comprenden que demasiada unanimidad significa, simple y llanamente, que nadie está mirando hacia afuera en su organización.
En un mar helado plagado de icebergs, esta tripulación de mandos intermedios está demasiado ocupada preparando presentaciones o consolidando hojas de cálculo.
