Si coincide que estas personas tienen poder, lo suelen utilizar para imponer estas ideas estupendas a los demás.
Verán, se trata de ideas con sentido. Cargadas de lógica y sentido común, que vosotros y yo mismo aprobaríamos sin reservas. Por ejemplo, ideas para simplificar procesos, o añadir controles. Ideas para centralizar servicios y recoger sinergias, o para descentralizar servicios y hacerlos más competitivos. Suelen ser el resultado de observaciones, de la experiencia propia. Claro está que, a veces, algunas de estas ideas estupendas chocan con otras ideas estupendas porque sus impulsores no pueden estar en todos sitios a la vez.
Además, con frecuencia, estas ideas incorporan alguna etiqueta mágica que les da un sentido especial. Palabras como «sinergia», «desarrollo sostenible», «empoderamiento», o algo tan simple como «cumplimiento» (compliance, que en inglés adquiere un toque como más moderno) y que se refiere a eso tan sano de observar las leyes y no delinquir, pero que algunas empresas parecen haber descubierto, convirtiéndolo en exótica novedad que ha de guiar sus destinos a partir de ahora, con un ojo puesto en las dudosas autoridades regulatorias del mercado de capital.
Pero entonces, esos proyectos magníficos topan con esas barreras invisibles que todos hemos tratado alguna vez de cruzar mientras estamos en la inopia, como esas cristaleras traicioneras contra las que nos hemos estrellado cuando creíamos tener ante nosotros el cielo abierto.
Esas barreras aparecen porque, normalmente, muchos de esos proyectos incorporan cambios de personas, despidos, que amenazan el orden establecido, que rompen el equilibrio de poder.
Para los que conozcan el Principio de Peter, les diré que no solo es cierto sino que, una vez alcanzado, tratará de cimentarse por si solo. Al fin y al cabo, cualquier organización trata de sobrevivir.
Pero los departamentos centrales, además, suelen engordar con rapidez porque utilizan con intensidad el método de ganar poder por retención de información.
Después de todo, están en una zona dentro de la organización ideal para ello. Y si aún no he hablado de los métodos para ascender, este es un buen momento.
| ...Hijo, hay tres métodos para ascender. El primero se llama acumular gente debajo. Se emplea cuando no existe forma humana de ascender, por carecer de lo que hay que tener. Es el método preferido de aquellos que no tienen problemas en tener gente por encima, siempre que tengan a alguien por debajo con quien desquitarse. El segundo método se llama de retención de información. Consiste en acumular tanta información como se pueda, y usarla para influir en las decisiones de la gente. No es necesario que la información sea cierta, basta con que sea verídica. También se le conoce como el método del sacerdote, o de la secretaria de dirección, porque es el favorito de estos colectivos. El tercero se llama escalada. Es el propio de los empleados llamados comúnmente trepas, que se distinguen por una agresividad y voluntad extrema para alcanzar la cima de lo que sea. No lo pueden evitar. Este método es, con diferencia, el más raro y, con frecuencia, se le considera simplemente una leyenda urbana. Pero existe. La literatura científica recoge tambien el llamado método de los meritos, con la absurda idea de que asciende quien mejor desempeña una labor. Peter y otros ya demostraron que este método no sólo falla a la larga, sino que, además, produce el colapso de cualquier organización. ... |
Así, las ideas estupendas suelen propagarse rápidamente durante los primeros días.
Pero luego, con el curso de las semanas y los meses, empiezan a diluirse a medida que se van topando con las barreras invisibles. Los departamentos centrales utilizan la información retenida para desvirtuar, llevar contra las rocas, desballestar las ideas más estupendas. No es de extrañar que, misteriosamente, la mayoría de ideas estupendas aparezcan flotando en el río, pálidas y medio devoradas por los peces, al cabo de algunos años.
Sí, aquellas ideas que pretendían aligerar las estructuras, junto con aquellas que pretendían incrementar los controles, aparecen convertidas en caricaturas de sí mismas. Con frecuencia, los lobos son contratados para vigilar las ovejas.
Pero es que no es posible sorprender fácilmente a los departamentos centrales. Pasan la mayor parte de su tiempo vigilando los movimientos de la cúpula, anticipando su siguiente jugada. Para cuando llega la sonada restructuración, el grueso del personal ocioso, improductivo, inepto, ya ha encontrado refugio, un puerto seguro, algún otro cubículo donde ocultar su incompetencia.
Si, por ejemplo, el departamento de control interno está sometido a un ataque, estas personas se pasan al departamento de calidad. Si ya no está de moda la calidad, se pasan al todopoderoso departamento de compliance, desde el que pueden vigilarlo todo sin ser vigilados. Mientras la organización crece, crece el volumen de personal que jamás trata directamente con el entorno, cuyo siguiente eslabón de la cadena trófica es alguien de algún otro departamento.
Con el paso del tiempo, son menos aquellos que pertenecen a la frontera exterior, a la membrana activa, y son más aquellos que, incluso ostentando cargos de dirección, jamás han visto el mar sobre el que navegan. Estos son los terribles efectos de la destilación de las ideas estupendas a través de los intricados alambiques de los departamentos centrales, territorios donde reina la intriga, territorios donde el peligro viene siempre del enemigo interior, del camarada o del líder.
¿Cómo impedirlo?
Hay que evitar la organización crezca en forma esférica, favorecer la libre distribución de ideas, evitar su retención, poniendo el énfasis en la calidad y no en el control, y sobre todo, impulsando las iniciativas desde el eslabón más bajo, el más difícil.
Hay que construir desde los cimientos, pero no acumulando cascotes. Ya hablamos de esto en otra entrada.
¿Recordáis?
